普智经盛管理咨询（中国）有限公司 Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
中国式管理的倡导者 Advocate of Chinese-style Management ecoprity2 二OO八年七月
安踏（中国）有限公司企业文化评估报告 (7-3) 安踏企业文化现状分析3 文化管理模式：安踏处于由单一的生产型文化向品牌主导兼顾生产的集团管理文化转变的过渡阶段，集团文化尚未形成，生产型文化在品牌体系中遇到较多的文化不适应。 1、安踏的运营模式决定了安踏企业文化必须包括两种不同体系的文化模式： 安踏是工厂起家，安踏的迅速发展与安踏自有的生产体系是分不开的。安踏经过两次转型，第一次是从“生产”转向“市场营销”，第二次转型是由“市场营销”转为“以品牌为驱动”。经过两次大转型，安踏的运营模式已从生产导向转向了以品牌为主导的模式，但生产依然是安踏的主要体系之一。 41%的中高层认为目前安踏最主要的文化特征是“品牌导向型”的，30%的中高层认为是“市场导向型”的，28%认为是“生产导向型”的。这反映了安踏经过两次转型，都留下了相应的文化特征，但目前品牌文化还不是主要的文化模式。
本报告主要观点4 2、安踏要建立集团文化模式，以适应两种不同体系的文化模式： 安踏战略决定了安踏有生产和品牌两大体系，不同的运营模式，要求着不同的思维方式、不同的文化需求。在运营上，安踏要将以生产导向所倡导的成本导向、严格管理等理念转向品牌导向所要倡导的以人的价值为导向、提倡创新、尊重人性等理念转变。 因此管理模式以及文化模式需要建立适应这两种模式的集团管理文化，现在安踏尚未建立科学的集团管理模式，因此集团管理文化也没有建立，想采取其中一种单一的文化模式来统筹两大体系存在许多不适应性。 40%的中高层认为“生产+品牌”模式与“品牌至上”的核心价值观冲突很大，33%中高层认为冲突较大，仅有11%的中高层认为完全无冲突。
本报告主要观点5 3、由于安踏集团文化还没有形成，所以沟通以及认同度是目前文化急需解决的问题。 目前，安踏大部分管理者原有的观念还未彻底转变，没有形成“一个安踏”“一种文化”“一个标准”的集团文化意识，对公司的认同度需要提升。跨部门沟通存在较大的障碍，团队合作意识较弱；执行层面，各中心主动性有所欠缺；部门之间的配合，资源整合需要进一步的提升。 问卷分析结果表明，中高层对部门间协作情况较为了解，看法也比较一致。仅有6%的中高层认为部门间能够积极配合，而有61%的高层和64%的中层认为部门间有配合，但不太积极，24%的高层和14%的中层认为本为主义严重，部门间沟通困难。这反映了安踏部门间协作方面有很大的改善空间。增强部门间的沟通、优化制度流程、明晰责任将有助于促进部门将的协作。
本报告主要观点6 企业文化分析
安踏企业文化诊断分析将从以下几个方面来分析
制度系统诊断分析
沟通渠道诊断分析
传承文化诊断分析
企业形象诊断分析
组织氛围分析
部门沟通分析
环境识别分析
领导形象分析
行为文化分析
制度文化分析
内部文化对现有文化的影响
外部文化对现有文化的影响
员工对文化的认知程度