人才盘点相关表格 目录 1 部门盘点规划表 2 部门负责人盘点考评表 3 部门成员盘点考评表(主管级以上) 4 部门成员盘点考评表(主管级) 5 部门成员盘点考评表（专员级） 6 部门负责人盘点结果反馈表 7 部门成员盘点结果反馈表 8 盘点入围S级或A级或C级员工评审材料表 9 部门负责人盘点述职综合评分表A(分管领导评) 10部门负责人盘点述职综合评分表B(互评) 部门盘点规划表 盘点周期 部门名称 部门负责人 分管领导 1.请阐述公司战略。 2.请阐述部门承接的战略分解目标和重点工作。 3.请阐述部门各岗位职责并分析目前部门结构和人员编制是否合理。 4.确定部门成员周边同事评价人员名单（部门外工作相关同事3名，部门内部同事2名）： 周边同事 序号 姓名 部门外工作相关同事 5.对盘点的建议或意见。 部同事2名）： 周边同事 部门内部同事 部门负责人盘点考评表 被考评人： 入职日期： 盘点项目 及权重 盘点周期： 所在部门： 考评要素 考评标准 学历 1分：高中及以下； 2分：大专； 2分：1-3年 3分：本科； 3分：3-5年 4分：硕士； 4分：5-8年 5分：博士及以上 5分：8年以上 相关工作经验 1分：0-1年； 1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容 专业素质 (20%) 2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作 3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用 4分：熟练运用，并能够指导新手 专业知识 领导能力 5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威 1分：领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的领导力。 2分：在领导位置上，确保人们得到必要信息; 3分：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的士气和工作效率; 4分：通过树立榜样，确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛和政策等，保证本组任务的完成; 5分：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神 1分：无人才培养能力，无法指导另人如何完成任务或工作 2分：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议； 人才培 养能力 3分：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助并采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解； 4分：为达到培养他人目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作； 5分：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案 1分：无管控能力，让团队成员自己独立蛮干 2分：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 3分：对他人的无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的资助。 4分：单方设立高标准，严格要求业绩、质量或支持；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求 5分：公开地用清晰的标准监控业绩表现，不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别沟通、直接指出其问题所在 管控能力 影响能力 1分：不愿意去影响他人，独行独断，有时候会强迫对方接受 2分：向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受 职位素质 (30%) 3分：在与对方交往过程中运用直接说服法，较少根据对方的兴趣和需求去改变方式 4分：根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式，对对方的影响有期待准备 5分：运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点 1分：很难与他人建立良好的工作或非工作关系，经常与周边同事起冲突 2分：