有效的人才继任计划应是一项持续的人才战略，而不少企业却将其视为任命“救火队员”的备选方案。企业的人才继任计划，不仅需要识别关键人才，更重要的是借此形成人才梯队，支撑企业的发展战略。可惜，有些企业的人才继任计划尽管“看上去很美”，落实起来却经常“半路抛锚”。本期专题将从“问题”入手，在“流程”和“实践”中努力为企业找到破解之策。????目前，越来越多的国内企业开始意识到，实施人才继任培养能够保持企业核心竞争力，有助于企业的长远发展。但综观当前国内的一些企业，可以发现这项工作开展得并不乐观，由于方法不对路、措施不得力，导致问题频频，员工继任管理没有达到期望的目标。???
?面临的五道“关”??
??1?规划关：缺乏系统规划，机制有待健全??
??有些企业，尤其是中小企业在实施人才继任培养管理方面存在瓶颈，经常出现“东一榔头、西一棒槌”、“想到什么干什么、做到哪儿算哪儿”的状况。如，有的企业规范化管理意识淡薄，一支笔、一言堂，凭自我感觉、喜好、关系亲疏和心血来潮，来确定继任培养对象；还有的企业片面地认为人才继任培养就是单纯地培养管理干部，忽略了技术骨干和操作层面的关键岗位，导致公司继任管理人才积压严重，而关键技术操作岗位的人才却出现了断层。????2?公平关：隐蔽暗箱操作，难获员工认同??
??一是人选不公开。有的企业确定了人才继任培养名单后便束之高阁，也不公开，甚至连培养对象本人都蒙在鼓里，不仅造成企业在人才定向培养上无作为，而且使组织管理工作和内部监督失去了目标指向，未能形成让培养对象自勉自律的成长氛围。??
??二是内定问题突出。在一些成长期的，尤其是一些家族企业中，人才继任钦点或内定现象较严重，主要的培养对象是家族成员或长期打拼的“心腹”或“自己人”，后来者被视为局外人，即使很合适，也没有机会被选中。??
三是存在潜规则。有的企业内部组织关系复杂，培养对象很难顺利被委以重任，甚至还会被某些“内部势力”打压，让他们产生被抛弃、被欺骗的感觉。如此让大家对人才继任培养工作产生困惑和怀疑，甚者会加重内部的不公平感和不信任感。????3?执行关：过程虎头蛇尾，人才培养不力??
??有些企业的人才继任管理就像“小孩子过家家”很不正规，半途而废者比比皆是，如，当确定了人才继任培养对象后，要么是不闻不问，要么就是不愿下工夫去培养。主要原因有：有的企业不舍得投入过多的培养成本，包括时间和资金等；有的企业质疑继任培养机制本身的作用：有的企业当前内部人才盘点和评估能力不足，培养方法不对路，监督检查不力，收效甚微；有的企业无健全的组织和专业人员去统筹安排，采用放羊式管理，缺乏过程控制，任凭培养对象“自由”发展。??
??4?流失关：团队稳定性降低，企业陷入被动??
??一是人才能力提升后，主动跳槽到其他公司。公司不仅白白投入大量精力和资源，而且人才继任培养计划落空，非常无奈。二是备而不用，人才“被离职”。有的企业由于存在重理论培训、轻实践锻炼的问题，或实践锻炼的形式少、范围窄、力度小。当某些职位空缺时，公司总是急于找到有工作经验，能迅速开展工作的人员“补缺”，而内部人才被大量囤积下来，长期遭遇“备而不用”的困境，难免萌生去意。?
5?认识关：负面情绪滋生，员工明争暗斗????因继任培养工作考虑不周全和推进不力，在团队中可能会出现不和谐之音。一是大家本来是平起平坐的同事关系，当有人突然被纳入人才继任计划重点培养时，其他人感觉高过自己一头，产生心理落差，彼此关系也渐行渐远，甚至出现不服气、嫉妒和暗自较劲的情况，?
有的员工因此还会抱怨公司，认为公司做的不公平，工作中带有负面情绪。二是有的员工特别留意培养对象的工作表现，等着看他们出错，甚至还瞅准机会落井下石。三是有的员工看到培养对象快速成长，唯恐自己的位置被人接替，于是在工作中不给方便、不支持配合，无形中压制了培养对象