圣光投资(环境、装饰)公司绩效管理体系方案
（2011年）
第一部分 总则
目的
企业绩效管理体系目的众多，本公司绩效管理体系目的锁定为：
落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势。
作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。
提高组织绩效，调控组织行为。
通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。
原则
公开、公正、公平
适用范围
适用于公司全体员工
管理与执行机构
为了不断修正该管理体系，并切实落实该方案，公司成立“绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。
4.1人员构成
组长（1名）：总经理
常务副组长（1名）：圣光公司人力资源部经理
组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管
4.2主要职责
根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境，不断修订该管理方案。
由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。
常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负责收集公司各部门绩效指标完成信息。
检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（部门）和相关主管。
确定各部门和高管人员的绩效成绩。
处理各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部处理。
第二部分 绩效考核办法
根据圣美公司目前企业发展阶段，将公司员工绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。
员工业绩考核
员工业绩考核是指，基于员工工作结果的考核，其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放。
根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、对项目部的考核和对市场开发部的考核。
5.1 对职能部门的考核
对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对从事日常事务性工作人员的考核。
5.1.1 对高管人员的考核
5.1.1.1 考核形式 高管人员任职前需与公司签订《任职合同》，约束公司与高管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采用《个人业绩合约》的形式。
5.1.1.2 考核内容 考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据2011年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为：
重点工作
基础性工作
能力潜质
建设性工作
部属培育
分管部门工作
分管部门
成本控制
市场总监
20
10
40
10
20
副总经理（职能管理）
30
10
30
10
20
副总经理（工程项目管理）
20
10
40
10
20
注：1. 建设性工作考核表见表1
2. 部属培育、分管部门成本控制、能力潜质