摘要.I AbstractIII 1 绪 论1 1.1 研究背景与意义..1 1.1.1 论文的选题背景......................1 1.1.2 论文的研究意义......................2 1.2 相关文献综述......3 1.2.1 国外研究现状..........................3 1.2.2 国内研究现状..........................4 1.3 研究内容与研究方法.........................5 1.3.1 研究内容与技术路线..............5 1.3.2 论文的研究方法......................6 2 ODM项目风险管理的相关理论基础.........8 2.1 相关概念界定......8 2.1.1 ODM项目的内涵....................8 2.1.2 项目风险的含义与分类..........8 2.1.3 项目风险管理的内容..............9 2.2 项目风险管理过程和方法...............10 2.2.1 风险识别.10 2.2.2 风险评价.11 2.2.3 风险应对.12 2.2.4 风险监控.13 3 A公司非标自动化设备C项目风险管理存在的问题............15 3.1 A公司C项目概况..........................15 3.1.1 A公司简介............................15 3.1.2 非标自动化设备C项目简介..............................15 3.1.3 C项目的组织架构................16 3.2 C项目产品开发流程与管理工具...17 3.2.1 产品开发流程........................17 3.2.2 项目管理工具........................19 3.3 C项目风险管理存在的具体问题...19 - VI - 3.3.1 风险识别方法过于简单........20 3.3.2 内部风险管理执行不力........20 3.3.3 管理沟通不顺畅....................21 4 A公司非标自动化设备C项目风险管理策略........................23 4.1 C项目的风险识别与评价策略.......23 4.1.1 C项目风险识别的三阶段....24 4.1.2 三个维度风险分类与识别....25 4.1.3 构建风险排序矩阵................28 4.2 不同级别风险的应对策略...............31 4.2.1 重点关注高高等级的风险应对...........................31 4.2.2 中高等级的风险应对策略....32 4.2.3 其它非重点关注的风险应对策略.......................34 4.3 C项目风险监控策略.......................35 4.3.1 建立风险跟踪单与里程碑监控...........................35 4.3.2 建立风险数据库....................36 4.3.3 定期评估与不定期检查........36 4.3.4 K软件动态监控与重点监控37 4.4 内部风险管理与沟通策略...............38 4.4.1 内部风险管理策略................38 4.4.2 沟通策略.39 5 C项目风险管理保障措施..........................40 5.1 组织保障............40 5.1.1 建立流程建设小组................40 5.1.2 培训激励制度........................41 5.2 内控机制保障....41 5.2.1 明确企业内部职责分工........42 5.2.2 完善内部审计与全面风险管理体系...................42 结 论.............................43 参 考 文 献.......................45 致 谢.............................47 大连理工大学学位论文版权使用授权书........48 - 1 - 1 绪 论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 论文的选题背景 项目管理模式作为一种新型的系统化管理模式，在当今科技不断进步的时代，项目 管理在工作和生活上的应用范围逐渐在扩大。随着新技术的频繁出现，企业项目风险正 在逐渐加大，企业的高管开始重视项目风险管理。目前，随着科学技术的迅猛发展，各 个产业的分工模式逐步细化，制造业领域，尤其在电子制造业企业上，ODM（原始设 计制造商）的生产模式被逐渐普及并广泛应用。近年来，我国沿海地区由于改革开放政 策支持，产业链的完整及人力成本低的优势，出现诸多的电子制造业外包企业。但是， 受国家政策和通货膨胀的影响，造成国内的劳动力成本直线上升，缩小了企业的利润空 间，企业竞争也激烈异常，导致很多企业不得不搬迁至其他人力成本更低廉的地区建厂。 因此，为了提高自身的竞争力，国内的ODM企业当务之急，体现在如何提高企业的软 实力，即运营与管理模式和自身的研发实力，才是生存之道。 经过多年的磨合，ODM企业已有固定的运营模式，即基于客户提出的产品需求， 进行需求分析及评审、开发设计、采购、组装、测试、批量生产、售后等一系列流程， 使产品能按时保质保量完成交付。项目运行过程中出现的任何一个小异常，都有可能给 项目造成风险，甚至直接关乎项目的成败。此外，由于ODM项目普遍存在时间周期短、 利润薄弱、质量要求高等特征，导致很多项目在运行过程中，管理重心仅在于时间、成 本和质量三个方面，缺乏对项目风险的有效管理，缺乏风险管理意识，项目管理人员不 得不采取“填坑”的方式，临时应对风险，影响项目的质量。因此，国内ODM企业为 求长远发展，必须重视项目风险管理，提前识别风险，优化项目风险管理流程，提高企 业的管理能力。 非标准自动化设备是指按照国家颁布的统一欧亿·体育（中国）有限公司标准和规范制造的单位设备组装 而成，仅根据客户的实际需求开发和定制制造，而非市场自动化系统的非标准化集成备 设备。不同类型的客户有不同的工艺要求，非标自动化设备为客户提供从解决方案，加 工，装配到调试的集成解决方案。因此，非标自动化设备也称为定制设备。A公司作为 一家生产非标自动化设备的ODM企业，是全国最大的电池厂商宁德时代（ATL）的供 应商之一，其主营业务是基于市场导向，开发满足市场需求的非标自动化动力电池检测 设备，主要用途用于检测电池的容量、分容及化成。由于当前国家政策上大力扶持及发 展新能源领域，同时作为世界领先的新能源电池检测及电源管理领域的解决方案提供 - 2 - 者，为新能源欧亿·体育（中国）有限公司提供高品质系统化解决方案的同时，基于市场导向的商业模式，不断 产出高性价比的产品，设备及相关配件，尤其是聚合物固定装置，已经多次获得国家专 利认可，现已成为国内外享有盛誉的专业电池检测设备专业制造企业，实现公司的可持 续发展。 C项目作为ATL直接授权开发的ODM项目之一，由于开发过程中涉及与客户的配 合联调，导致C项目上的一切活动均围绕着ATL的开发进度来开展，然而，在C项目 在实施过程中却是存在诸多的主体、客体风险因素，如：客户需求变更风险、客户管理 风险、设计风险、制程风险、沟通管理风险等，且C项目是公司首次开发同时附带极性 切换功能和单点控制功能的产品，技术难度很大，甚至目前公司并无系统的项目风险管 理流程，实施过程中稍有不慎将可能直接导致项目的失败，在这种高难度的背景下，如 何全面展开对C项目的风险管理研究，同时也为了规范公司后续的项目风险管理流程， 需要管理者在此基础上建立完善的项目风险管理流程，因此，论文选择针对C项目开展 风险管理研究。 1.1.2 论文的研究意义 设备的研发普遍具有投资成本高，技术难度大，研发周期长的特点，而非标自动化 设备的开发更是需要兼容市场上提出的多种不同的需求，并且开发时还需要考虑后续客 户定制化的可能性以及售后维护的方便性，使得非标自动化设备的开发比标准自动化设 备的开发需要耗费更多的资源和时间，且企业对于市场动向的把控、技术研发的能力、 内部流程的控制以及生产的产能等方面有了更高的要求，因此如果在开发新项目的过程 中，不能准确识别风险，并提前规划风险预防措施及风险应对措施，就会容易导致项目 的延期，并可能给公司造成极大的经济损失。 论文研究以A公司的非标自动化设备ODM项目中的C项目为例，在C项目开发 过程中，由于设备是由许多单一的独立产品构成，因此C项目开发的产品具备高风险、 高难度和高投入的“三高”特性，在实际项目管理过程中，实施的风险和难度都很大， 针对C项目进行系统的项目风险管理研究将迫在眉睫，首先有助于C项目风险意识的 提高。在这种“三高”特性的背景下，全面展开针对C项目进行风险管理研究，以提前 减轻或规避其中可能存在的种种风险，有助于项目成员对C项目风险防范意识的提高， 将是促使C项目最终走向成功的一个重要环节。其次，对于后续类似的ODM项目，甚 至整个公司的项目风险管理都有一定的借鉴意义。如果项目成员整体提高了项目风险管 理能力，并创建和完善了项目风险数据库，对于公司后续继续开发新项目的抗风险能力 而言，也将会起到很大的促进作用，不仅能够提升公司新产品的开发的效率和质量、缩 - 3 - 短产品开发周期，而且能降低公司因项目风险而造成额外的损失，因此本文的研究还是 有很大的应用价值。 1.2 相关文献综述 1.2.1 国外研究现状 风险管理理念首次在企业管理中被提及时，其背景是鉴于第一次世界大战后的德 国，内部通货膨胀和经济急剧衰退的出现，正在大范围地影响其国内企业的存活率。随 后，在1929-1933年的全球经济大萧条时代，更是加大了经济学家和企业管理者对于风 险管理的重视程度。而后到如今已经历了近百年的光景，风险管理从概念、理论、实践、 领域渗透、理念成形的一系列阶段过程，最终遍及全球。在此期间，为了加大对项目风 险管理研究的力度，学术交流界在组织各种关于项目风险管理的机构、协会、学术交流 等，并发表了很多相关的论文和期刊杂志。例如，IPMA国际项目管理协会，其总部在 瑞士洛桑，在全球多个国家设有其成员组织，其全球资质认证具有广泛的专业权威性和 国际认可度。再比如，具备全球项目管理欧亿·体育（中国）有限公司的领军者称号的PMI项目管理协会，制定 了项目管理欧亿·体育（中国）有限公司的相关标准，推出项目管理的资格认证体系，编制出来的《项目管理知 识体系PMBOK指南》，更是作为项目管理领域的标杆教材。随着它的每一次更新版本， 均与时俱进地根据当今市场环境，增添了新的项目管理知识点，并更新了项目管理实战 内容。例如，其第六版内容是在第五版的基础上，强调了要加强对“整体项目风险”的 管控，并增加了子过程“实施风险应对”[1]。目前随着时代的进步和科技的飞速发展， 各行各业的发展已逐渐地离不开风险管理。 1987年美国学者Chapmen和Cooper按照风险特性将风险分为技术风险和非技术风 险。1993年美国学者Tahetal应用风险分解结构原理，对项目风险进行了相应的研究。 1999年Tah和Carr在HRBS方法的基础上，发展研究出了通过定