★机密
安徽电力建设第一工程公司
母子（分）公司管理制度
北大纵横管理咨询公司
二零零四年七月目录
第一章总则 3
第二章母子（分）公司管理的组织保障 4
第三章母子（分）公司管理的管理控制系统 8
第一节战略管理 8
第二节经营计划控制 8
第三节人事控制 10
第四节财务控制 10
第五节信息控制 11
第六节审批权限控制 13
第七节审计监督 13
第四章子（分）公司经营者激励机制 16
总则
为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。
没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。
建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。
母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。
母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。
母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。
在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。
母子（分）公司管理的组织保障
组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。
母公司高层管理者层面决定事项：
子（分）公司战略发展规划；
子（分）公司管理的体制；
子（分）公司年度经营计划与预算；
决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人；
协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的相关工作；
协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。
职能管理部门——企业发展部：
指导和组织子（分）公司整体中长期战略发展规划的制定；
负责涉及子（分）公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；
组织拟定子（分）公司资产经营责任制方案，并对完成情况进行考核；
负责公司外派董事、外派监事的日常管理工作；
负责子（分）公司的股权管理工作，指导、监督、检查子（分）公司职工持股的管理工作，包括转让、回购、配股等相关事宜；
审核子（分）公司投资项目的专项调研、分析报告；
监督子（分）公司投资项目的竣工验收和后期评估工作；
子（分）公司统计工作（汇总后报企业发展部）；
母公司领导或会议决定涉及子（分）公司事项的督办；
有关子（分）公司事项的上传下达；
负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。
职能管理部门——人力资源部：
协同母公司高层管理者、企业发展部、财务资产部拟定子（分）公司经营者人选（总经理、财务负责人）的建议方案；
协同母公司高层管理者拟定代表母公司出任子公司董事、监事人选的建议方案，并下达聘任书；
拟定子（分）公司经营者和母公司派驻子（分）公司人员的薪酬、考核制度；
拟定子（分）公司工资总额，并监督执行；
参与子（分）公司资产经营责任书的制定；
负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。
职能管理部门——财务资产部：
核算子（分）公司与母公司的往来业务；
拟定或审核子（分）公司财务预算；
向子（分）公司派驻财务负责人，负责委派会计主管及其业务的日常管理；
审核子（分）公司资金计划，对子（分）公司资金收支进行服务、监控；
对母公司审计子（分）公司的相关工作提供业务支持；
参与子（分）公司资产经营责任书的制定；
负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。
职能管理部门——审计部
组织对子（分）公司的定期或不定期的审计；
组织对
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