方案二：职能＋产品业务部制 方案三：独立事业部制 总部 研发 V版研发集中管理，事业部负责R版开发和产品二次开发 同方案二 营销 产品市场和实施为职能部门各业务部共享，业务部只包含售前、销售资源;。 事业部包含产品市尝售前、实施、销售；通不变 服务 实施、运维为独立业务线，同05年。 实施拆分到产品事业部， 大区 营销 不按照产品区分销售人员 按照事业部区分销售人员 服务 运维及实施业务同05年。 运维同模式二，实施分属各事业部 其他 分公司 营销 分公司销售部按原来组织，客户经理按照能力认证级别所许可的产品区隔 按照产品事业部NC、U8和HR区分销售人员 服务 分公司运维部、实施部同05年。 运维同模式二，实施分属各事业部 其他 您的选择: 理由: 1、 2、 3、 附：公司组织形态概述 公司的组织形态可以用一条谱线来描述： 职能制——产品事业部制——客户事业部制——独立业务事业部制 1.1职能制（1988-2001） 无论什么产品或客户，共享研发、共享市尝共享销售、共享服务、共享职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等），即销售部门负责所有产品的销售、研发部门负责所有产品的研发等，分别设立主管研发、主管营销（还可以分市尝销售、售前）、主管服务、主管运营等的副总裁；优点是资源最节省，缺点是对某项业务、某类客户或某个产品的推动力度差，因为没有专门的策略、组织及考核。用友到2001年以前都是这种组织设置。 1.2独立业务事业部制 一个组织完全独立从事某类业务，事业部具有独立的研发、市尝销售、服务等组织，职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等）可能部分独立、部分与其他事业部共享；优点是各项业务推动力度最大，适合业务量较大，各项业务的运作方式差异较大，各项业务面向的客户群体差异较大，但由于资源都不共享，开销也最大。如Microsoft的OS、Office；IBM的大型机、电脑、软件、IGS；神码的手机、电脑、ERP等都是完全事业部制。 1.3产品事业部制（2001-2003） 界于职能制和独立业务事业部制之间，如用友2001-2004年的组织。设立产品事业部（NC事业部、U8事业部、新产品事业部（分销、CRM、HR），具有独立的产品市场和研发组织，负责相应产品的发展、定位、研发和市场活动，但共享共享销售、共享服务、共享职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等），产品事业部负责告诉销售服务平台产品对应的客户群、满足这些客户的什么需求、制定解决方案，并进行一定的销售服务指导和支持；适合不同产品的运作模式比较接近、客户群体共享程度也较高的情况；相对职能制而言，不同的产品有专门的组织来推动，有考核要求，因此产品的推动力度大，但资源需求比职能制多。 1.4客户事业部制 按细分客户群体，如将客户按高端、中端、低端分，按欧亿·体育（中国）有限公司分设组织，如某某客户、某某欧亿·体育（中国）有限公司事业部。界于职能制和独立业务事业部制之间，甚至界于产品事业部制和独立业务事业部制之间，客户事业部具有独立的市场和研发组织，销售、服务、职能平台部分独立、部分与其他事业部共享。客户事业部针对某类客户研发对应的产品，制定相应的解决方案，联合不同的伙伴，对不同的客户群体推动有独立的考核要求；适合客户群体能够区分比较清晰，不同的客户群体若运作模式差异大，则采用独立的销售服务人员或组织，若运作模式差异小，则采用共享的销售服务人员或组织；相对与产品事业部是为了加大某类产品的推动力度，客户事业部制是为了加强某类客户的推动力度。 在产品事业部和客户事业部之间、客户事业部和独立业务事业部之间还可以有其他的组织形态，取决于产品之间、客户之间、运作模式之间的区隔和定位，取决于想加强什么方面的推动，取决于资源能够共享的程度，如业务部就是事业部的一种独立更少资源、共享更多资源的形态。 无论那种组织都有优点和缺点，都不可能解决所有的问题，不同的组织形态在公司发展的某个阶段可能相对更适合些。