售前顾问奖金计提考核办法
一、总则
售前的所有任务额（部门、个人）均指税后到款净额。
售前顾问配合销售人员所实现的股份公司的产品及服务收入；控股公司(含用友政务、用友工程、华表、IFS(扣除进货成本)、用友金融)产品及服务收入等同于销售股份公司的产品及服务收入，100%计入该售前顾问的业绩，并由控股公司按销售股份公司产品及服务收入奖金办法计提奖金。
分公司所有ERP1、ERP2、ERP3、NC项目以及所有5万元以上项目的净收入均100%计入售前支持部业绩。
与合作伙伴(渠道、代理等)协同的项目，进行支持收费管理，按照分公司实际净收入计算售前顾问的业绩。另外，按照渠道支持收费净收入的20%给顾问计发奖金。
售前顾问以所配合实现的公司实际净收入按照《售前咨询部业绩统计表》统计考核并计提奖金。
售前顾问按照季度考核。如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完成额超出基数任务的部分补足，补足基数任务后可补发奖金；补足上季差额后的余额（最小为0）和下季度基数任务额的合计数，作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按基数与目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。
连续两个季度不能完成部门分配的任务基数时的，视为不能胜任岗位职责要求，公司可作淘汰处理。
严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩奖金。
凡售前顾问参与的立项项目，售前顾问可根据项目立项办法进行提成，以项目实际净收入计算该售前顾问的业绩和奖金。
一个项目有多个售前顾问参与时，由项目负责人按项目贡献程度分配业绩。
二、任务目标及分解
售前咨询部目标任务为600万元，基数任务为600×70%＝420万元，部门任务分解为：
售前咨询部
年度合计
一季度
二季度
三季度
四季度
注：部门基数比：70%，个人基数比：50%。
三、奖金计提办法
1、业绩确认
每季度结束，由售前支持顾问填写售前支持确认单，经各项目负责人、售前支持经理、客户总监确认后由财务进行审核后计算业绩，以本季度实现签单合同总金额计算该售前顾问的售前支持收入，如发生多个顾问共同支持同一个项目的情况，则在备注中注明各顾问所占任务比例。售前支持确认单见下表：
季度售前咨询部业绩统计表
客户/项目名称
顾问
合同金额
本季度净收入
备注
合计
签字确认
售前支持经理：
财务确认：
2、售前顾问奖金计算公式
季度个人奖金计提总额＝当季实际完成任务额×提成比例×(20%+40%×个人收入目标完成率＋20%×部门收入目标完成率＋20%×个人KPI)
提成比例：计提奖金按净收入在任务目标内按全额计提，全年超任务目标时按差额累进计提。
当季计奖金额A
A<基数
基数<A<目标
A目标
计提奖金A*1.5%
(A-目标)* 2%+A*1.5%
个人收入目标完成率：个人任务目标完成率=(实际完成任务额-目标任务额×基数比)/(目标-目标×基数比)
部门收入目标完成率：部门任务目标完成率=(实际完成任务额-目标任务额×基数比)/(目标-目标×基数比)。
三、售前顾问KPI考核项目
KPI内容
权重
备注
工作量
售前支持次数以CRM系统中维护的活动计算，每季度的售前支持活动少于15次本项计0分，16-20次计6分，21-25次计7分，依此类推。满分10分。
本季度新增支持的项目个数每个ERP1项目计1分，ERP2项目计2分；ERP3项目计3分，每个NC项目计5分。满分10分。纯财务/纯业务的项目不计算。
知识库贡献在公司OA/CRM系统上传《需求调研报告》《项目建议书》、《欧亿·体育（中国）有限公司演示DEMO数据》、《演讲PPT》、《案例分析》、《竞争分析》，每个2分。
工作质量
售前优秀方案率
=优秀方案个数/总方案个数由售前咨询总部进行垂直考核
项目支持成功率
=成功项目个数/支持项目个数由售前咨询总部进行垂直考核
任务完成率个人收入目标完成率×20%
丢单每个ERP1项目扣1分，ERP2项目扣2分；ERP3项目扣3分，每个NC项目扣5分。
其他
知识转移对售前部门、销售人员培训，每次5分，样板客户（案例）包装每个5分。满分15分。
团队精神由售前支持经理考评
工作总结每月工作总结5分，季度KPI取平均分。
投诉销售人员每次书面有效投诉扣10分并处200元罚款。