机密 重庆机电控股集团十一五规划咨询项目关键管控职能体系建设方案 （原新华信管理咨询） 目录 战略管理 投资管理 财务管理 审计管理 风险控制 人力资源管理 集团应建立系统的战略管理体系，从规划、实施和评估三个方面对母子公司战略予以把控 要点 战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对集团的威胁及机会，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由集团高层对各业务单元的战略进行质询 预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助核心领导层将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 集团业务的持续协调发展 将各板块业务及重点企业的发展战略纳入集团整体战略发展框架，符合集团公司未来发展大方向 机电控股集团战略规划 电子信息业务发展规划 通用环保业务发展规划 机床工具业务发展规划 电工电器业务发展规划 汽车及零部件业务发展规划 各子公司战略必须在母公司战略方向指引下制定 定期对子公司战略运作状况进行考核，未经允许不得脱离既定战略开展业务 子公司战略修订必须经过母公司批准 各子公司根据战略制定年度经营计划，通过绩效考核保障计划实施 战略规划部的首要职能是协助集团领导定期对集团战略进行调整和修订 事业部制定发展战略 质询/批准/公布战略规划 战略议题分析及解决 集团总部初步形成/确认战略方向及目标 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各事业部下达集团战略规划期望及原则；建议各事业部应特别关注和解决的议题 对各事业部战略规划逐一质询，保证各事业部战略与集团总的发展方向和目标相一致；最终批准事业部规划 公司最高领导层 进行状况分析；发现集团战略新问题 提出集团战略方向及目标；汇总、收集子公司领导意见 参与质询会，向事业部领导提供分析及技术支持 战略规划部 解决部分战略问题 质询、形成初步战略方向及目标 为各事业部的战略规划提供必要的建议 发现、关注所面临的新问题；组织深入调查或解决 提供建议 在总部战略规划部门的支持下，起草、制定事业部的战略规划 陈述本事业部战略规划；进行规划之必要修正 事业部领导层 进行现状分析；发现战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议，提供领导分析及技术支持 事业部战略制定部门 解决新问题 制订业务战略发展规划，输入至事业部的整体战略规划 参与质询会议，陈述本业务之战略规划 事业部业务负责人 质询会 形成集团及各事业部战略规划文本 提供输入 在战略规划阶段，战略规划部将重点发挥技术支持、战略建议和组织牵头的作用 公司最高领导层 战略规划部 事业部 审核前期业绩及战略指标完成情况 发现集团战略新问题 为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析 总结前期事业部业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 欧亿·体育（中国）有限公司输入 形成当期集团初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标 制定事业部战略目标 确保战略规划过程按照计划进行 指导战略部对战略进行深入分析 提供战略模板 向其他部门提供指导和帮助 积极参与管理业务战略的制定 对初步的业务战略提出修改要求 制定经营事业部战略 根据集团总体战略目标和事业部的战略目标，分解制定业务战略 审核各事业部和部门的战略规划 决定各级最终战略目标及集团总体战略规划 向最高领导层提供对事业部和部门战略的分析意见 形成集团战略计划 保证各事业部和业务战略计划的质量 陈述事业部战略 向最高领导层陈述业务战略 业务部门 事业部制定发展战略 质询/批准/公布战略规划 战略议题分析及解决 集团总部初步形成/确认战略方向及目标 战略规划部还应当牵头对战略运作状况进行监控 在此基础上通过通过年度战略质询会等方式进行战略实施评估，及时提出改进意见 为集团年度最重要的管理会议，对各事业部战略规划和运作效果进行质询，提出修改意见，要确保其严谨性及可行性 会议由董事长/副董长组织召开，经会议讨论需要对战略进行修订的，提请董事会进入战略修订程序 各事业部呈报战略运作报告，接受与会人员质询 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各事业部战略效果有质询权 对各事业部战略运作效果进行评估 提出明确的业务调整意见，规划完成时间表 对需要进行重大战略修改，开始战略修订程序，报董事会审核通过 对战略持续跟踪改进进度，向董事会汇报 会议目的 会议内容 后续活动