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世界500强管理运营之道之能力模型建立与应用PPT_47页

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欧亿·体育(中国)有限公司大小:458KB(压缩后)
文档格式:PPT
欧亿·体育(中国)有限公司语言:中文版/英文版/日文版
解压密码:m448
更新时间:2015/11/28(发布于湖南)

类型:积分欧亿·体育(中国)有限公司
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文本描述
能力模型的建立与应用美世咨询内容提要 什么是能力和能力模型? 如何建立能力模型? 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用 什么是能力? 现代企业的三大资源:技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成 核心行为能力(CoreBehavioralCompetency) 专业和技术能力(Functional/TechnicalCompetency) 领导力能力(LeadershipCompetency) “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 能力的冰山模型能力的定义 能力包括: 知识 行为 技术或非 技术性 技能核心能力V.S.必备能力 核心能力(CoreCompetency) 和公司的经营战略紧密相关的,为了实现公司战略目标,所需要的知识、技能、价值观、能力等 所有的人都需要具备的能力,不分部门和层级 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力,体现公司的管理思想、价值观 一般情况下,由公司的高层管理来决定(采用高管访谈的方法) 必备能力(RequiredCompetency) 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识能力模型构成 领导力 专业能力 核心能力 客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习 沟通 影响他人 项目管理 组织协调 … 业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度能力类型举例 知识(Knowledge):完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能(Skill):所获得的,完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向(Aptitudes):先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度(Attitudes):完成工作所需要的态度或者行为方式能力模型的建立及应用的步骤 确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述(任职资格) 对人员能力进行评估 人岗匹配分析能力模型要符合公司的具体需要 确定能力模型和人岗匹配要基于: 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性建立能力模型的资源要求 高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境 建立能力模型的准备工作 提出经营宗旨 确定企业经营战略,明晰经营目标 界定必要的公司能力 财务 技术 人力:如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价(IPE)进行完毕是开展工作的前提确定能力模型的方法 公司高层,或者委员会进行焦点小组访谈,分成几个组 核心能力是未来的要求,所以更看重的是高层的要求和看法 采用结构化问卷(如果需要员工来参加讨论) 目的 确定核心能力,即全公司通用的能力 确定必备能力,即特定职位需要的能力 顺序: 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力 能力选择的检验指标 是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合清晰(Clarity)、简单(Simplicity)、一致(Consistency)的原则能力的数量 根据不同公司的情况,可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列,15-25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲,核心能力+必备能力不超过50个能力模型开发的几种方法行为能力模型建立的流程示例 任务分析/ 技能与知识确认 访谈 阶段2 阶段3 数据收集 调研问卷收集 阶段4 主题分析 分析 编码 索引 概念形成 能力标定 行为指标 阶段5 验证 小组讨论 访谈 阶段6 应用 选聘 培训设计 阶段7 阶段1 需求评估 客户会议 战略分析确定核心行为能力 公司高管焦点小组访谈 提出10-20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级,以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6-10个作为适用于所有员工的核心能力确定专业技术能力 采用专家研讨会/焦点组访谈 参加者:HR人员、业务部门主管及专家 咨询顾问作为访谈主持者 分发背景欧亿·体育(中国)有限公司 注意参照职位说明书,严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象 检验能力是是否能够划分程度等级,以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义,反映欧亿·体育(中国)有限公司、专业领域的特点 给每个能力3-6项典型行为指标 专业能力示例界定能力等级/熟练程度的步骤 人员:小组讨论 高管小组界定核心能力的等级 业务小组界定业务必备能力的等级 先界定出所有职位在某能力上的最高要求(5) 识别出对该能力有卓越要求的职位 确定卓越者级别要求的行为标准 再界定出所有职位在某能力上最低的要求(2) 对于所有的员工来讲是必须达到的要求 最后再确定熟练和精通等级(3,4) 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通,得到反馈

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