能力模型的建立与应用美世咨询内容提要 什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用 什么是能力？ 现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成 核心行为能力（CoreBehavioralCompetency） 专业和技术能力（Functional/TechnicalCompetency） 领导力能力（LeadershipCompetency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 能力的冰山模型能力的定义 能力包括： 知识 行为 技术或非 技术性 技能核心能力V.S.必备能力 核心能力（CoreCompetency） 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法） 必备能力（RequiredCompetency） 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识能力模型构成 领导力 专业能力 核心能力 客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习 沟通 影响他人 项目管理 组织协调 … 业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度能力类型举例 知识（Knowledge）：完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式能力模型的建立及应用的步骤 确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析能力模型要符合公司的具体需要 确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性建立能力模型的资源要求 高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境 建立能力模型的准备工作 提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力 财务 技术 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提确定能力模型的方法 公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法 采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的 确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力 能力选择的检验指标 是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则能力的数量 根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个能力模型开发的几种方法行为能力模型建立的流程示例 任务分析/ 技能与知识确认 访谈 阶段2 阶段3 数据收集 调研问卷收集 阶段4 主题分析 分析 编码 索引 概念形成 能力标定 行为指标 阶段5 验证 小组讨论 访谈 阶段6 应用 选聘 培训设计 阶段7 阶段1 需求评估 客户会议 战略分析确定核心行为能力 公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力确定专业技术能力 采用专家研讨会/焦点组访谈 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 咨询顾问作为访谈主持者 分发背景欧亿·体育（中国）有限公司 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象 检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映欧亿·体育（中国）有限公司、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标 专业能力示例界定能力等级/熟练程度的步骤 人员：小组讨论 高管小组界定核心能力的等级 业务小组界定业务必备能力的等级 先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） 识别出对该能力有卓越要求的职位 确定卓越者级别要求的行为标准 再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） 对于所有的员工来讲是必须达到的要求 最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈