文本描述
能力模型的建立与应用美世咨询内容提要 什么是能力和能力模型?
如何建立能力模型?
对职位进行能力描述
能力评估
人岗匹配分析
能力模型的应用
什么是能力? 现代企业的三大资源:技术、资金、人力
能力是人力资源的根本
能力的构成
核心行为能力(CoreBehavioralCompetency)
专业和技术能力(Functional/TechnicalCompetency)
领导力能力(LeadershipCompetency)
“冰山”的水下部分
不是显性的可观察的
包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
能力的冰山模型能力的定义 能力包括:
知识 行为 技术或非
技术性
技能核心能力V.S.必备能力 核心能力(CoreCompetency)
和公司的经营战略紧密相关的,为了实现公司战略目标,所需要的知识、技能、价值观、能力等
所有的人都需要具备的能力,不分部门和层级
对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力,体现公司的管理思想、价值观
一般情况下,由公司的高层管理来决定(采用高管访谈的方法)
必备能力(RequiredCompetency)
为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识能力模型构成 领导力 专业能力 核心能力 客户导向
责任心
勇于变革
诚信
持续学习 沟通
影响他人
项目管理
组织协调
… 业绩导向
战略思考
团队建设
激励他人
商业敏锐度能力类型举例 知识(Knowledge):完成工作职责所需要的信息和对事物的了解
技能(Skill):所获得的,完成工作职责所需的能力和经验
能力倾向(Aptitudes):先天具备的能帮助个体完成工作的能力
态度(Attitudes):完成工作所需要的态度或者行为方式能力模型的建立及应用的步骤 确定能力条目
界定能力等级
对职位能力要求进行描述(任职资格)
对人员能力进行评估
人岗匹配分析能力模型要符合公司的具体需要 确定能力模型和人岗匹配要基于:
公司的形象
公司的价值观
公司的管理思想
公司的特性建立能力模型的资源要求 高管的支持
学习可用的资源
将能力模型整合
和员工沟通
支持建立模型的工作环境
建立能力模型的准备工作 提出经营宗旨
确定企业经营战略,明晰经营目标
界定必要的公司能力
财务
技术
人力:如实现公司目标的“核心能力”
建立能够培养和应用核心能力的环境
职责澄清和岗位评价(IPE)进行完毕是开展工作的前提确定能力模型的方法 公司高层,或者委员会进行焦点小组访谈,分成几个组
核心能力是未来的要求,所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷(如果需要员工来参加讨论)
目的
确定核心能力,即全公司通用的能力
确定必备能力,即特定职位需要的能力
顺序:
公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
能力选择的检验指标 是否有助于开拓和发展业务
是否可衡量
是否能进行程度分级
指标之间是否具有内在的一致性
符合清晰(Clarity)、简单(Simplicity)、一致(Consistency)的原则能力的数量 根据不同公司的情况,可能每个职位序列的能力数目不同
对于每个职位序列,15-25个能力是合适的
核心能力大概少于10个
对于整个公司来讲,核心能力+必备能力不超过50个能力模型开发的几种方法行为能力模型建立的流程示例 任务分析/
技能与知识确认
访谈 阶段2 阶段3 数据收集
调研问卷收集
阶段4 主题分析
分析
编码
索引 概念形成
能力标定
行为指标
阶段5 验证
小组讨论
访谈
阶段6 应用
选聘
培训设计
阶段7 阶段1 需求评估
客户会议
战略分析确定核心行为能力 公司高管焦点小组访谈
提出10-20个左右的核心能力
根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序
检验能力是是否能够划分程度等级,以及能够在员工之间有区分度
挑选出最相关的6-10个作为适用于所有员工的核心能力确定专业技术能力 采用专家研讨会/焦点组访谈
参加者:HR人员、业务部门主管及专家
咨询顾问作为访谈主持者
分发背景欧亿·体育(中国)有限公司
注意参照职位说明书,严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象
检验能力是是否能够划分程度等级,以及有区分度
根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力
对每个能力进行定义,反映欧亿·体育(中国)有限公司、专业领域的特点
给每个能力3-6项典型行为指标
专业能力示例界定能力等级/熟练程度的步骤 人员:小组讨论
高管小组界定核心能力的等级
业务小组界定业务必备能力的等级
先界定出所有职位在某能力上的最高要求(5)
识别出对该能力有卓越要求的职位
确定卓越者级别要求的行为标准
再界定出所有职位在某能力上最低的要求(2)
对于所有的员工来讲是必须达到的要求
最后再确定熟练和精通等级(3,4)
检验其效度
将初始版本分发给更多人进行沟通,得到反馈