安徽金大陆房地产集团组织管理模式最终方案 上海攀成德企业管理顾问有限集团 本报告使用 本报告仅供安徽金大陆集团（以下简称“金大陆集团”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向金大陆集团以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于金大陆集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和金大陆集团有权采取有效措施，并追究相关责任。 目录 第一章：房地产开发企业组织结构设计原则与项目管理模式 第二章：金大陆集团组织结构与项目管理模式 第三章：金大陆集团房地产业务关键权责划分 组织结构设计必须以战略为导向，遵循管理的基本原则 精干高效：机构精简，人员精干 责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应 有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围 灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应 执行和监督分设：保证监督机构的实际作用 客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求 专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和集团目标任务的统一性 管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织结构设计 同时，还应充分考虑房地产欧亿·体育（中国）有限公司特点对组织结构设计提出的要求 资金密集 管理密集 产品生产周期长 生产环节多 高风险 从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几个亿，它完全是一种投资行为 随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估集团、策划代理集团、设计集团、建筑集团、装饰集团、物业管理集团等，但这些资源如何有机地结合起来，发挥最大的优势为我所用 房地产项目从投资决策到项目施工入伙，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长，在生产过程中遇到的可变因素比较多 从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约 投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高 资金的控制应高度集中 组织结构应利于社会资源的有效组合，便于管理上的控制和协调 组织结构应尽量减少管理层次，减少部门壁垒，加快信息沟通，同时对外界变化反应灵活 组织结构应使专业之间的沟通畅通无阻，同时强调对过程的监控 应加强对外部市场掌控和内部运作的相互监控，增强反应灵活性 特点 要求 根据组织结构设计的基本原则，结合房地产欧亿·体育（中国）有限公司特点，以战略要求、欧亿·体育（中国）有限公司要求、集团内部要求、业内企业的成功做法为本次组织结构优化设计的出发点 组织结构优化设计 业内优秀集团的组织体系运行成功之处 业内优秀企业面对金大陆集团面临问题的解决之道 集团组织结构所存在的问题 集团其他方面可通过组织结构优化解决的问题 减少组织结构层次 增强沟通效率，加强内部监控 加强资源集中管理，对资金、人力、采购、计划等实行集中管理 对外部反应灵活 根据集团的未来可能的区域战略、产品战略明确对组织结构的要求 根据未来发展所需要的能力，通过组织结构予以加强 战略要求 内部要求 欧亿·体育（中国）有限公司要求 业内企业的成功做法 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要集团良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 集团高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 集团有专业技能提升要求 项目管理型 项目集团或项目部 开发 设计 工程 销售 项目集团成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于集团职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 根据对项目的授权程度，房地产企业的项目管理模式大约有以下三类