专论：和行销策略21-2

“每日低价品”策略是否较“促销性订价”有效？
许多公司订有价格表，然后再作经常性的减价经一作法使得一般的顾客以原价（价目表上的价格）购买商品，而对那些愿意等待的顾客，则可能会检到便宜（即等到减价时再购买）。如此一来，似乎变成付原价的顾客在补贴支付促销价的顾客（假设没有经济规模的现象存在）。

Sears在过去一向使用此种系统的订价策略。但在最近面对折扣商的竞争之际，Sears与其他公司不得不重新检讨其订价策略。在过去，Sears的订价皆比百货公司的同级品为低，因此几乎吸引了所有的顾客都到Sears购买。另外，对于有季节性的商品，特别是采购品与存货过多的产品，Sears亦经常举办减价销售的活动。

近年来，Sears的竞争者诸如K mart与Wal-Mart等折扣商店的迅速成长，他们的特色是每日低价，且很少有减价活动。越来越多的Sears顾客转向这类折扣商店购买。

因此，Sears开始面临着订价策略之重大的挑战。1989年春，Sears作了创业102年以来最大的订价改变。Sears废除了每周减价的活动。而改采用每日低价的策略。Sears将其所拥有的824家商店暂时停止营业42小时，并对所有的商品重新订价，其中有的商品价格甚至降低50%，在其后的三周内，Sears推出其有史以来最大的广告活动，宣称：[我们已将50000种以上的商品项目降价。

Sears期望此举能为公司产生一些利益。借此保持住现有的顾客，并将旧有的顾客拉拢回来，较高的销售量或能弥补公司逐渐下降的利润边际，可以节省Sears每周为减价所作的广告成本、存货成本及人员成本等。

一年后，Sears发现采此每日低价策略似乎并不成功。不但销售量未增加，且利润边际欲下降了。很显然，Sears的减价幅度不够大，很多顾客指出，Sears的[低价]仍比竞争者的价格为高。原因之一是，Sears的销售、管理费用占销售的30%以上，而K mart则只有23%，要成功的采行每日低价的策略，Sears必须先达到每日低成本的经营。另外一个问题是，Sears的顾客已习惯于等到每周减价时才购买。因此，这些顾客目前仍是在期待会有每周减价活动。最近Sears又恢复其减价的活动，但Sears是否还会再采行每日低价的策略，则不得而知。

Coughlan 与Vilcassim认为，在一个又边独占的零售市场，且产品无实质的差异化时，假如竞争者采用每日低价策略，则对一个减价促销的零售商就长期而言，一定会被迫改采每日低价策略。由于价格竞争的压力，双方都不可能赚取高于正常的利润。双方皆会被引诱去进行偶尔的减价促销，期能取得暂时的优势。

批发

一、批发的本质与重要性
批发乃包括所有将产品或服务销售给那些准备再出售、或供商业用途而购买的各项活动。然而，在此所指的批发商，主要是指从事批发活动的公司而言。至于制造商与农夫，因其主要从事生产活动，所以不是零售商也不是批发商。

批发商（亦称为配销商与零售商有以下列几点差异）。第一、由于批发商销售的对象主要是商业客户而非最终消费者，所以对于促销活动、商店气氛、及地点选择等问题较不重视。第二、批发商的交易通常比零售商大得多，且含盖的地区也比零售来得快。第三、政府在法律课税的措施上，对待批发商与零售商都不尽相同。

为什么要有批发商的存在呢？实际上，制造商可以不经由批发商，而将产品直接销售至零售商或最终消费者。理由是，因为批发商能够提供如下的贡献：第一、小规模的制造商由于财力的限制，无法独立发展一直接销售的组织。第二、即使有足够的资本，制造商通常宁愿将资本投入生产设备和补充，而不愿从事批发的活动。第三、由于具有经营的规模效益，以及零售销售据点接近广泛，再加上专业的技术，使得批发商在整个商品配销过程颇具效率。第四、产品线繁多的零售商比较喜欢向批发商购买，而较不愿意直接向制造商采购。

因此，零售商与制造商之所以运用批发商是有其道理的。当批发商在下列功能上能够执行得更具效率，则更易被采用：
销售与促销：批发商能够提供销售人力，使制造商能以相对低的成本接触到分散各地的顾客。而且批发商常与顾客接触，相对的制造商与顾客间的距离就较远。

购买与产品搭配的建立：批发商能够为顾客挑选产品项目与建立产品搭配，如此能为顾客节省许多时间。

整买：批发商可以整批的将产品购入，再以较小的单位零卖出去，如此可为顾客节省开支。

仓储：由于批发商持有存货，因此可以减低供应商与顾客的仓储费用与风险。

运输：批发商由于比制造商更接近顾客，且供着提早下订单给供应商，并准时付款，以作为供应商融资的管道。

风险承诺：批发商由于对货品具有所有权，故能承担毁损、腐坏和过时成本的风险。

市场资讯：批发商能够提供供应商与顾客有关竞争者的活动、新产品、及价格趋势等资讯。

管理服务：批发商常供着训练零售商的销售人员，协助商店的装潢设计布置与陈列、建立会计制度与存货控制系统等，借以改善零售的营运绩效。另外，有些批发商也借着人员训练与技术提供等的服务，以协助其工业品的顾客。

二、批发业的成长与类型
根据统计，过去10看来 ，批发业成长率约为5.8%造成批发商之成长的因素有如下弊端：大型工厂之成长，而这些工厂距离其主要的购买者较远；存货生产而非订单短产的成长；生产者与使用者之间的中间阶层增加；配合中间商与最终使用者在数量、包装与形式上的需要而修改所提供的产品，此一需要日益迫切。

批发商通常可以区分为下列四种类型，即：商品批发商（merchant whole-saler）,经纪商与代理商（brokers and agents），制造商与零售商的分支机构与办事处（manufactures’and retailers’branches and offices），以及堆头批发商（misceilaneous wholesalers）。

三、批发商的行销决策
近年来，批发商与配销商皆面临到巨大的竞争压力，他们必须面对新的竞争来源，更挑剔的顾客、新科技、以及大规模工业，机构与零售购买者之直接向制造商购买的日渐增多等的问题。因此，他们必须采取一些策略性的反应。其中，一个最主要的作法是，对存货与应收帐款作更妥善的管理，藉以提高资产和产力。此外，他们亦必须改善其在目标市场，产品搭配与服务、订货、及销售通路等方面的策略性决策。

专论：公司与产业21-3
超强的零售商正冲上云霄
诸如Wnt-Mart、K mart、Toy “R”,Us、Circuit City Stores、Target Stores、Home Depot 及Costco等零售商，目前正在攻击竞争者的要害，而其制造商、供应商亦难以幸免，可说是进入风云密布的战国时代。为什么？因为这些超强的零售商皆已使用精明的行销资讯与后勤的系统，能够以符合大量消费者所接受的价格来运送商品服务及体积庞大的产品。而在这个竞争的过程中，他们已将小型制造商与零售商排拆掉了。虽然整个零售业每年成长约5.25%，但这些超强的零售商之销售额成果却介于15%与47%之间。

在决定顾客究竟想要什么此一方面，这些超强零售商认为他们比制造商居于更有利的地位，目前他们甚至已在指挥实力最强的制造商，告诉这些制造商要制造什么、什么样的价格、颜色、及包装，如何订价与促销商品，何时与如何连送产品、甚至如何重造与改进其生产与管理的方法等。这些制造商几乎毫无选择的余地，而只有接受的份儿。否则的话，制造商可能将市场10%到30%。他们了解到其竞争者正虎视眈眈地想要取代其位置，因此他们只好委曲求全地接受微薄的连际利润，才能透过这些零售商将大量与体积庞大的产品销售出去。

此外，他们还必须接受来自这些超强零售商的其他种种要求。Costco——乃是仓储俱乐部的巨人——它要求供应商提供特殊的产品包装。Home Depot——乃是家俱装潢业的巨人——它要求原本制作公司必须在每一木制品上附上一长条码。Toys-“R”Us——全国最大的平均玩具零售商——要求从Matcel独家取得某一玩具的代理权，如芭比娃娃等。此外，零售商巨人亦会对制造商之不良品质与延期交货等情事处以罚款，而当新店面开幕或其他的场合时，他们亦会要求制造商给予特别的折扣。

上述的事实说明了整个大型制造商、小型制造商、其他的零售商及消费者等，与超强零售商彼此间的关系正在演变中，大型制造商正努力地与这些超强零售商密切合作，以符合他们的需要。

另一方面，在零售巨人出现的同时，小型制造商的数目逐渐在减少中。零售商巨人似乎较偏好仅与少数供应商有生意往来，而且较偏爱大型的供应商。小型的零售商则没有足够的预算去迎合顾客化产品与包装的需求，且亦无资金可建立电子网路连线、从事频繁的连送业务，以及大力地广告其自有的品牌名称。那些能够打入Wal-Mart与Kmart小型制造商，逐渐茁壮，但却又发现他们必须不断地投资于品质