成都公司成本管理整改方案
为加强集团成本管理基础工作，总结和推广各地公司成本管理经验，集团财务管理部成本组于2001年11月5日至8日对成都公司成本管理部基础工作进行了较全面的检查，对成本工作肯定同时，并指出了许我们目前成本管理工作中存在的不足，具体如下：
部门管理和制度建设方面
部门职责及岗位职责不清晰，工作重点不明确；
部门架构仅适合单项目操作，没有形成适应公司长远发展的部门架构；
未制定与成都公司相适应的操作指引，如现场零星工程结算办法。
招投标管理方面
合同存档管理欠缺，欧亿·体育（中国）有限公司收集不完善，无招投标工作汇总表；
招投标的过程欧亿·体育（中国）有限公司保管不完善，总结工作不足；
部份执行细节与总部的“招投标管理办法”规定有些出入，未经报总部批准。
合同管理方面
合同审批很多无法律人员审核；
合同档案的整理归类工作做得不够，未及时进行合同汇总表；
合同编号分类错误现象较多，装订不及时，目录涂改较多；
预结算工作方面（目前较少，比较规范）
无预算汇总表；
无预算与目标成本的对比分析报告；
没有标准的结算定案单，结算欧亿·体育（中国）有限公司未做到互审；
目标成本管理方面
1、《目标成本指导书》对现场的工作未真正起到指导施工的作用；
2、对城花二期成本指导作用不够；
成本分析图表分析不够。
工款付款控制方面
工程进度款支付未做到成本部内部的多级审核；
成本部的付款登录未按合同性付款及非合同性付款分开，不便于对合同总体分析；
成本台帐的登记为财务付款后的事后登记，与财务的核对作用不够，有重复嫌疑；
针对成本管理存在的以上问题，成本管理部组织全体人员进行了专题讨论，并就涉及到成本管理部工作的方面提出了整改方案，具体如下：
一、部门管理及制度建设方面
重新拟定部门职责各部门内各个岗位的职责，重点体现它的可操作性，具体包括工作内容；工作要求、控制要点、考核标准。本项工作首先由个人拟定，在部门经理处汇总修改调整后生效执行。本项工作将在本周未完成。
成本管理部将根据公司的发展计划，制定一个多项目操作下理想的成本管理架构；
根据总部的《招投标管理办法》、《工程合同管理办法》、《设计变更及现场签证管理办法》、《工程预结算管理办法》的精神，会同相关部门，结合成都公司的实际情况，制定有实际操作意义的工作流程，具体见以下对各流程针对性的整改。
二、招投标管理方面：
成都公司在工程部组建以前，是项目经理部组织招投标，成本管理将协助相关部门做好各过程的欧亿·体育（中国）有限公司收集工作；
项目经理部与工程管理部已制定《工程材料的招投标程序及管理办法》，尚缺施工方面的招投标管理办法；成本部将由胡宏按总部下发的招投标管理办法的精神，结合成都公司实际情况，协助工程管理部完善，并于下周内列出总部与成都公司实际操作中各个环节责任部门的差异，择日组织各相关部门讨论通过后正式下发执行。
三、合同管理方面：
因成都公司无全职律师，故格式合同未有律师签字；
按成都公司实际情况，根据合同分类制定汇总表及合同目录的电子文档，此部分工作由部门文档管理员负责，在本周内整改到位。]
因总部的合同管理办法颁布较晚，故早期合同编号较混乱，成本管理部将协助总办做好合同编号分类工作；合同的装订方法为便于日常使用，暂不改变；对于每本合同目录修改较多的，重新抄写合同目录，已完成；
四、预结算工作方面：
1、部门内完善预算汇总表；
2、改正已往只在动态成本报表中反映成本变化的做法，若预算成本出现较大变动，成本部应写详细的专题汇报；
由部门经理按《万科工程预结算管理办法》的精神，结合上海万科的经验，负责起草《预算审批工作程序》《结算审批工作程序》，并完成结算定案单等相关表格的制定。该制度的初稿将于本周内拟出，择日讨论通过后正式执行
五、目标成本管理方面：
1、对目标成本报表的格式进行调整，单独列出材料控制价格表；完善各阶段的成本控制要点，增加对现场施工的指导作用；在二期的目标成本指导书中体现；
2、成本部总结一期的经验教训，对二期提出成本方面的建议各要求；在二期的产品建议书中体现；
3、增加成本方面的图表表示；
六、工程付款控制方面：
1、成本部各分区管理人将对分管区域的所有付款进行审核；
2、成本部将按合同与非合同分开登记付款情况，目前已整改完成；对付款登记进行重新分工，对于营销费，成本部的文档管理员只登记涉及到建造方面的费用，包括“现场包装”“样板间、接待厅装