绩效型薪酬结构及比例的设计 在计划经济体制下，很多单位的员工工资谈不上什么结构设计，始终就是一个数字， 这种工资对员工而言是不具有激励作用的。 在一般企业，短时间内，员工的基本工资(个人部分和岗位部分)是很少变动的，变 动比较大的是绩效工资。比如，一个销售业务人员和一个招聘专员，他们的固定工资都 是2000元，而绩效工资部分可能就会相差比较大。销售人员的比例可能是3：7，而招 聘专员的就有可能是7：3 。针对技术人员来说，到底该怎样设计他们的薪酬呢?也要因 情况而定。比如，一些做研发工作的技术人员，他们的工作性质如果是时间比较长，是 前瞻性质的，这一类的技术人员的薪资就应该设计成固定工资部分更多一些才更合理。 那么，到底什么样的薪酬结构是合理的?其组成部分的比例又应该怎样? 根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其 宗，即： 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等应该放在哪里?那是福利而非薪资部分。 那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者间的比例应如何确定呢?我们先看下面两 个案例： 案例一： 表5-1 XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表(局部) 由表5-1，我们可以看出，总监级(A等)，营销管理类，绩效占的权重是70%，浮动 比例也是70%，假如他的基准工资是1万元(基准工资=岗位工资+绩效工资)，那么我们 可以计算出他最高的时候可以拿到14900元的工资，最低的时候就只有5100元。所以， 为了更好的激励员工，我们在设计绩效工资的时候要留有一定的余地。 案例二： 表5-2：XX公司薪资结构及比例 表5-3：XX公司绩效等级与绩效薪资浮动比例 由表5-2和5-3我们可以看出，XX公司把绩效薪资设计为基准工资的40%，但它的 上下波动的规则与案例一不同，它是以考核的等级来计算的。比如，考核后得出的绩效 等级是A等，绩效工资就是1.5倍，最差的就是E等，绩效工资是0.5倍。运用这种方 法，我们可以计算出总监级(A等)，制造管理类，如果他的绩效工资的比例是40% ，假 如他的基准工资是1万元，他的最高工资就是12000元，最低工资8000元，这样有一 个波动的区间，也就能很大程度上激励员工为了拿到最高的工资而不断努力。 我们再思考一下，在相同情况下，哪些公司会强调员工的绩效工资的比例要大呢? 回答：销售型为主的、刚创立不久的公司等，一般都会这样。另外，以制造业为主的， 或者企业持续稳定发展的，业务范围变化不大的，这类公司一般就不会太强调绩效工资 的比例过大。 一般情况下，很多企业把销售人员的绩效工资比例设计为占基准工资的50% ，而办 公室文员的绩效工资设计为占基准工资的20% ，其他员工在这个中间波动。其实，到底 某一岗位应该是多少比例为最合适，是没有一定的标准的，要根据企业发展的现状进行 人为的选择，直到员工能接受为止。在我们所做的咨询项目中，岗位、能力、绩效的比 例一般设计为20%：30%：50% ，这仅作为参考。 通过上文介绍的案例一和案例二，我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩 效薪资比例的一般规律： 资历薪资：除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出与薪资的 关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只需要听取大家的意 见即可，约占薪资总额的5%左右。但工龄补贴会随着企业文化的不同而出现两种截然相 反的设计，如表5-4： 表5-4 XX公司工龄补贴制度(局部) 至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则： 表5-5 确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素 由表5-5我们可以看出：从一般员工到总经理，层次越高，他(她)的绩效工资越高。 为什么呢?有两个原则可做参照： 1.如果某一个岗位最终的工作结果和企业的效益结果关联度越大其岗位绩效工资 的部分就越大。 2.如果岗位本身会由于在该岗位上工作的人的努力程度而对岗位的价值有所改变 的，他的绩效部分的比例就越大。 基于以上两个原则，企业中管理层次越高，企业所给予这些岗位人员