电力事业部管理架构
机密
2003年8月
此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制 战略决定各业务发展方向，在战略之下确定了主业管理模式，并进而形成对应的组织架构和部门结构。决不可以在不考虑战略的情况下，松散地、权宜地考虑主业发展问题。
大的原则：
目 录
第一部分 理想事业部的主要管理模式 第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略 第三部分 电力事业部架构的核心思想 第四部分 电力事业部的发展规划
第一部分 理想事业部的主要管理模式
Multi-divisional Form （多事业部结构）的简称：二级单位按产品或区域划分为多个部门，每个部门可以有自己的U型结构。
M 型
从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。 事业部通常按照产品或者经营区域划分。 在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等。
事业部的法律定义
事业部是二级单位重要的组织形式
公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任。 事业部组织需要一些特定的条件： ①不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。 ②高层管理必须与各事业部分开设置。 ③事业部规模不宜过大或过小。 ④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。
事业部的组织结构
事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。
事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。
事 业 部 的 导 入
1）充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。 2）严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。 3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 — 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 — 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 — 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 — 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。
事 业 部 的 控 制