20XX年员工绩效管理手册 目 录 绩效管理的目的 1 适用范围 组织体系及职责 绩效管理的报告关系 绩效管理程序 岗位调整和多任务员工的绩效管理 绩效管理的目的 挖掘潜能，为薪酬 奖惩、岗位调整 培训发展提供依据 促进职业发展 组织与个人 共同发展 员工 直接管理者 企业 增进上下级之间 的沟通和了解 保持健康的 上下级工作关系 为公司实现战略 发展目标提供有 效人力资源保障 适用范围 纳入 绩效 管理 不纳入 绩效 管理 与公司签订劳动合同的员工 在公司工作且与集团公司、石油中心签订劳动合同员工 以上人员的绩效管理工作需要向集团公司、石油中心汇报的，按照集团、中心要求执行。 新入司员工，在试用期/见习期内不纳入绩效管理，但需进行工作辅导和总结 试用期/见习期满后正式纳入绩效管理 组织体系及职责 绩效目标设定（绩效改进） 绩效评价 结果运用 绩效实施 绩效考核委员会 HRD 绩效联络员 直接管理者 员工 本人 政策制订者 制订制度 批准政策 决定最终结果 政策制订者 批准政策 全过程组织与监督，并提供支持与服务 协助人力资源部组织本单位绩效管理工作 主要责任人，管理、辅导、反馈 直接参与者，积极、主动 学习与建议 最高管 理机构 组织者 监督者 工作 协助者 实施 主体 学习与建议 全过程沟通：正式面谈、非正式谈话 运用结果 承担结果 绩效管理的报告关系 公司副总、总经理助理、 副总工程师 部室总经理 (含PMT组长) 部门副总及以下 多任务员工 公司总经理 员工本人 直接管理者 部室总经理 (含PMT组长) 公司发文成立 专项工作小组 公司主管领导 绩效管理程序－总流程 持续改进、全过程沟通（PDC循环） 绩效目标制订 （绩效改进） 绩效实施 与辅导 绩效考评 与反馈 绩效结果 应用 全过程 沟通 绩效管理程序－绩效目标的制订 自上而下分解目标、自下而上设立目标、双向沟通确认 绩效目标设定的原则 与组织目标保持一致：导向性、组织目标的层层分解 重点性与具体性的统一：体现主要工作、有具体工作计划 挑战性与现实性的统一：目标具有挑战性，通过努力可实现 可衡量性：具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标 时间限制性：有确定的时限要求 客户导向性：以为内外部客户和股东创造最大价值为首要目标 时间安排 2月22日 3月13日 3月21日 3月19日 沟通后签字确认 编制绩效报告 交人力资源部存档 发布制度 绩效管理程序－绩效目标的制订 绩效目标的变更 在公司确认公司总体绩效目标或部门绩效目标发生变更的情况下， 直接管理者根据半年绩效考核情况，方可对年度绩效目标进行调整并及 时与员工沟通。调整后的《员工绩效报告》经双方确认后报人力资源部 存档。 绩效管理程序－绩效目标的制订 绩效报告的内容及权重 年度绩效目标 年度工作业绩目标－占总权重70％ 内容最多不超过6项 单项权重最高70%最低5% 价值观与行为表现－占总权重30％ 内容共5项，由中心统一设定 单项权重已预设 权重由双方商定，表 示该工作在整个绩效 中的重要程度和优先 程度，不能简单地以 工作量大小来设定 考核标准一般采用数 量、质量、时间、进 度等可量化标准确定 价值观的一致性 明确列明分季度 考核标准。四个 季度的考核标准 ＝年度考核指标 绩效管理程序－如何编制绩效报告 绩效报告的编制技巧 1、如何确定绩效目标：绩效目标应根据公司整体战略、部门年度重点工作 任务和岗位职责分解而成，应体现主要的工作模块，内容不宜过细，一般不超 过六项； 2、如何分解行动计划：行动计划是对达成绩效目标的具体行为描述，通常 使用“依据（参考、结合）……制度（规范）＋开展（采取） ……行动（计划、 措施）＋达成（实现） ……目标（成果）”这样类似的文字组织方式； 3、如何制订考核标准：将行动计划分解成详细的行动步骤/关键环节，每个 步骤/环节具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标和对应的考核权重； 4、如何设置考核权重：权重的设置主要依据该项工作的重要程度和优先程 度等因素确定，而不是简单的工作量大小。 绩效管理程序－某HR主管的绩效报告模板 年 度 工 作 业 绩 目 标 （权重= 70 %） 目标设置应考虑： 1、公司与本部门的 重点工作目标与任务 2、本人的岗位职责 考核标准的设定： 应便于在考评周期结 束时将达到的水平与 设定的目标进行比较 要有明确的季度量化 指标 绩效管理程序－打分标准 工作目标和价值观与行为表现各栏目一律按百分制打分。 工作目标评价标准： ①远远超过目标——90分以上,实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过 要求。 ②超出目标——80至89分，实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过要求。 ③达到或基本达到目标——70至79分，实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工 作基本达到要求；如正好达到目标或符合要求，建议为75分。 ④没有达到目标——60至69分，实际完成工作未达计划目标，差距在5%以上，所做工作 未达到要求。 ⑤远未达到目标——60分以下，实际完成工作与计划目标差距较大，达到20%以上，所做 工作远远没有达到要求。 价值观与行为表现评价标准 ①杰出——90分以上，极高的行为/能力水平，一贯表现出类似行为，远远超过平均水平并 可作他人榜样。 ②优秀——80至89分，较高的行为/能力水平，总是表现出类似行为，超过平均水平。 ③良好——70至79分，一般的行为/能力水平，经常表现出类似行为，达到平均水平。 ④需改善——60至69分，较低的行为/能力水平，偶尔表现出类似行为，较多方面需要改善 ⑤不合格——60分以下，很低的行为/能力水平，很少表现出类似行为，与要求差距较大。