辽宁华翔集团组织结构调整方案 目录 一、母子公司定位与权责划分 －母子公司定位 －母子公司权责划分 二、组织结构调整方案 为了适应华翔集团未来发展规划，需要对总部进行明确的定位 一个中心 两个驱动 三个领域发展 围绕耗材欧亿·体育（中国）有限公司构建主业 华翔集团总体战略规划 以资本经营和实体经营方式为发展驱动 耗材领域、储运贸易领域、塑业加工领域 新的发展规划要求对华翔集团总部重新进行明确合理的定位，以有力支撑战略发展 根据集团总部未来的核心任务，新华信将华翔集团总部定位为五大中心 集团总部定位 战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 财务监控中心 核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 结果评价与战略目标调整 基于核心产品链的技术研发管理 核心职能： 重大投融资项目管理 资本运营项目运作 产权管理 核心职能： 资金计划管理 预算控制 审计监察 财务分析 经营目标考核 核心职能： 分子公司经营者选聘和培养 企业文化建设 信息化管理 集团品牌管理 经营协调中心 核心职能： 各子公司生产经营计划协调 各业务的市场分析、风险与运营监控 集团重大项目投入产出分析 根据子公司重点发展能力，新华信将华翔集团子公司定位为三个中心 子公司定位 经营中心 生产中心 研发中心 核心职能： 子公司战略规划与实施 市场开拓与竞争 供应商关系建立与维护 销售体系的建立与维护 核心职能： 产品质量与成本管理 全面生产管理 高效流程管理 物流管理 安全环保管理 核心职能： 与本产业有关的核心技术、产品研发 技术改造与创新 要实现集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分 母子公司责权划分 战略管理责权划分 投资及审计责权划分 人力资源管理责权划分 品牌管理责权划分 财务管理责权划分 信息化管理责权划分 经营协调责权划分 企业文化建设责权划分 母子公司权责划分的原则 原则二：依据管理流程 原则一：遵循治理结构 原则四：控制风险因素 原则五：提高管理效率 原则三：实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权责划分 职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化 责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高 集团总部及子公司职权定义 建议权 对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 审核权 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审批权 批准管理方案（制度）付之实施的权力 考核权 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 审计权 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 知情权 对管理方案（制度）相关信息知情的权力 申诉权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 执行权 组织执行管理方案（制度）的权力 奖惩权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权力 战略目标制定责权划分 职责 制定和调整集团总体战略目标 职责 为总部制定和调整集团总体目标提供建议 集团总体战略目标是集团发展基本方向，应该由总部主导 总部在制定集团总体战略目标时要充分了解各分子公司的现状，并听取分子公司的建议 集团总部责权 分子公司责权 界定责权的主要依据 集团 总体战略目标 职权 提案权 审核权 审批权 职权 建议权 提案权（分子公司业务范围内） 职责 确保分子公司目标不偏离集团总体战略目标 职责 根据集团总体战略目标制定和调整分子公司战略目标 分子公司战略目标是集团总部总体目标的细化和充实，由各分子公司制定并组织实施 总部审核分子公司战略目标以防止其偏离总部总体战略目标 分子公司战略目标 职权 审核权 职权 提案权 审批权 年度经营计划制定责权划分 职责 制定集团总体年度经营计划 职责 为总部制定集团总体年度经营计划提供建议 集团总体年度经营计划是集团实施总体战略目标的基本措施，应该由总部组织制定 总部在制定集团总体年度经营计划时，要充分听取各分子公司的建议 集团总部责权 分子公司责权 界定责权的主要依据 集团年度经营计划 职权 提案权 审核权 审批权 职权 建议权 提案权（分子公司） 职责 确保分子公司年度经营计划不偏离集团总体经营计划 指导实施 职责 根据集团年度经营计划制定分子公司年度经营计划 组织实施 分子公司年度经营计划是集团总体经营计划的细化，由各分子公司依据集团总体经营计划进行制定，总部进行审核 总部指导各分子公司组织实施年度经营计划，并可以随时了解实施进展情况 分子公司年度经营计划 职权 审核权 知情权 职权 提案权 审批权 执行权