说明 本报告为中期报告，不代表最终意见。 导读 概述 组织结构 部门结构 项目进程 项目总体进程安排 访谈 内部诊断报告撰写 共35天 1月19日 3月22日 问卷调查 共25天 共30天 共5天 组织结构设计 2月20日 工作说明书撰写 薪酬与考核设计 战略方案设计 辅导实施 流程设计 导读 概述 组织结构 部门结构 项目进程 组织结构设计的思路及其与战略、绩效和流程之间的关系 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 组织设计的 基本目标 组织设计的基本原理 组织 需解决的 主要问题 各因素对组织体系的要求 组织结构的影响因素 细化 考核激励措施要支持职责的履行 流程设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 考核和激励要求按照流程完成工作任务 流程保障考核和激励的执行 新太华的组织现状 新太华在设计组织结构时需要考虑以下影响因素 组织最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响。 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织领导和员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织 结构的设计造成影响 组织结构设计 目标与战略 技术 规模 环境 文化 目前新太华各影响因素对组织体系的要求 公司进入成长期，组织和业务规模不断扩大。 要求建立明晰的权责体系和分工合作机制，加强计划和控制职能，在一定程度上实现职能共享，减少管理成本和内部交易成本。 公司存在信任危机，员工素质低，组织能力低。 要求规范化的经营运作模式重塑员工对公司的信心，通过适度的分权提高组织能力，培育组织的自我发展机制。 公司紧紧抓住国家对煤炭企业实施主辅分离制度改革的契机，依托宁煤集团的优势，不断整合与优化资源，致力于发展成为一个以煤炭为主业的多元化企业集团。 要求公司从单业务运作向多业务运作转变，建立规范化、专业化、灵活有效的经营运作机制。 经营运作能力不断提高，生产和加工技术不断改进。 要求管理者有更大的管理幅度，组织层级向扁平化发展。 公司面临的环境由简单向中低度不确定性转变，不确定性加强，风险加大。 要求建立迅速的信息反应机制，增强计划性和预测性，建立科学的决策机制，减少经营中的风险。 公司最近和未来的兼并活动尤其加速了组织规模的膨胀。 要求公司迅速整合各项资源，科学划分业务运作单元，重视各业务单元独立运作能力的培养，并逐步实现经营运作技能的转移。 组织结构设计需解决的主要问题35 职能缺失 关键职能发挥不足 权责分工体系不健全 管理层级多，幅度小 缺乏部门间的横向沟通和协调机制 缺少企业管理及计划控制部门，导致企业发展的盲目性和经营运作的随意性； 缺少监察审计职能部门，使得公司对内部运行状况监控不力。 -生产、技术、安全、质量管理，以及营销、财务、人力资源管理等均待加强。 职责划分不清，员工对岗位应有职责不清楚，无法指导工作的正常开展； 分工体系有待加强，存在同一岗位多头领导的问题。 -管理层级过多，指挥链长，导致决策、执行效率低下，信息传递及反馈速度慢； -管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化、越级管理等现象严重。 部门间的人员缺乏沟通机制，导致信息不能共享，沟通成本较高，信息传递速度慢，公司对信息的反映不灵敏。 1分子公司设置不科学，职能部门重复设置 职能设置存在“小而全”的现象，缺乏共享，不适应公司发展的现状，不利于内部控制； 分公司虚置现象存在。兼并后的重组与资源优化配置 公司目前的组织结构 生产技术部 人力资源部 总经理 副总经理 二分公司 三分公司 一分公司 副总经理 副总经理 副总经理 四分公司 五分公司 六分公司 灭火一队 灭火二队 矿洗煤厂 沟口洗煤厂 炭素厂 副总经理 董事会 监事会 书记 副书记 办公室 财务部 新项目部 农场 灭火三队 多经公司 白芨沟洗煤厂 采三队 砖厂 站台 宾馆 碳素厂 工业公司 农场 综合厂 汽修厂 煤厂 组织结构设计的指导原则 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构设计应符合基本原则，由此形成职能结构、层次结构、部门结构及职权结构； 有效的结构设计对企业内部运营及工作效率等方面产生积极的影响； 目前新太华在组织结构方面的问题从根本上说是原则性的问题，并由此而导致了职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等多方面不合理现象的存在。 目标原则 层级原则 有效幅度原则 分工协调原则 执行与监督分离原则 统一指挥原则 集权与分权原则 权责利相结合原则