中国五矿集团发展战略三年规划指南 V1.0版本报告的主要内容 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具三年规划在公司管理体系中的位置 战略 三年规划 全面预算与业绩管理 指导 落实 提供依据 保障 集团战略管理、三年规划管理和全面预算/业绩管理之间的关系 总公司和板块战略是三年规划的出发点和根本前提 三年规划对战略进行量化和分解确保战略得到实施 全面预算与业绩管理对三年规划中第一年的任务进行财务上的保障与落实目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具三年规划的组织 战略委员会 三年规划 领导小组 （6人） 总公司三年 规划工作小组 （6-8人） 板块三年 规划工作小组 （3-4人） 职责：三年规划中报告和规划的审定 构成：由主管副总裁担任组长，企划部总经理任副组长，财务部、投资管理部、人力资源部总经理、企划部主管副总经理任组员 职责：负责三年规划工作的推进，指导、协调、监督工作小组的工作，对报告和规划进行初审 构成：总公司工作小组由企划部总经理任组长，企划部、财务部、投资管理部、人力资源部相关人员任组员；板块工作小组由板块总经理任组长，板块企划人员任组员（2-3人） 职责：负责三年规划具体分析和设计工作目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具三年规划的总体时间安排 月份612 战略回顾 战略回顾审定 三年规划 三年规划审定 年度计划与预算 三年规划工作范围 战略质询目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具三年规划流程 战略回顾 启动 战略回顾审定 发布目标 三年规划 三年规划审定 结束 确定总公司、板块三年规划工作小组成员 动员会 以上一年度三年规划为回顾对象 提出目标，不得低于上年三年规划目标或10%的增长率 审查目标、策略与资源需求 企划部负责 根据战略回顾审定结果，发布未来三年指导性目标 着重市场分析，制定未来三年量化目标 审查目标与措施 审查规划的一致性 企划部负责 下达未来三年目标，其中第一年目标用于指导年度计划和全面预算 企划部负责 板块和总公司企划部负责 战略委员会负责 总裁办公会最终审定 各板块企划部负责 战略委员会负责 总裁办公会最终审定 ① ② ③ ④ ①战略回顾报告 ③三年规划审核意见 ②三年规划指导性目标 ④三年规划（正式稿） 否 否战略回顾 全面系统地回顾前期三年规划实施的情况进行，检查既定战略在不断发生变化的环境中的适用性、有效性、拓展性，提升参与者的战略管理能力，使管理者通过回顾引发对未来的战略性思考，形成对今后三年经营环境和自身条件的假设，并修正原有战略目标，做为制定三年规划的前提 三年规划的执行情况，实际成绩和目标间的差距 执行中的重大问题和难点，找到导致差距的原因 分析企业内外部环境 分析主要竞争对手 明确当年各项经营目标是否需要修改，明确如何修改 指出是否进行战略调整，调整的方向 各板块战略 各支撑战略（职能战略） 集团战略 对前期三年规划及其执行的评价，对战略目标和举措是否调整，以及调整内容的建议，对当年目标调整的建议 研讨会，小组讨论，访谈 各战略实施的责任人，相关工作小组成员（总部、板块） SWOT、BCG矩阵、GE矩阵、EFE、IFE 目的 内容 对象 成果 方法 负责人 工具