上海攀成德企业管理顾问有限公司 广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告 （补充版） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第2页 经与广厦控股工作小组的讨论，攀成德对原报告进行了修改和完善，现将调整后的核心内容向工作小组做进一步的汇报 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第3页 广厦控股的定位已经基本明确，下一步的工作就是具体明确控股总部如何进行下属企业的管理，并通过工作分解设计总部的治理结构和组织结构 总部管什么 总部怎么管 总部靠什么管 总部的管控重点 总部的责权 总部的治理结构 总部的组织结构 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第4页 报告目录 第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章：广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第5页 攀成德认为，广厦控股总部主要通过以下四种活动来提升企业的整体价值，实现长远发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第6页 通过对上述增值活动的梳理，攀成德认为，广厦控股总部必须强化对以下几项关键环节的严格控制来实现对下属企业的有效管理 综合治理 人事控制 财务控制 业务控制 品牌控制 外派人员的控制:提名任免考核奖惩的统一管理 其他重要人员的控制：审查与否决权 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第7页 报告目录 第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章：广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第8页 针对广厦控股的管控重点，我们在原有运行机制与权责划分的基础上，详细设计了总部核心管理内容的职责权限 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第9页 广厦控股管控到位的几个先决条件 1、制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循 在授权体系中，针对经营计划、预算计划、人事权限、财务权限等指标都需要控股总部和下属企业共同制定，达成一致，尽量避免出现过严和过松的局面出现，力争做到既有效维护广厦控股的根本利益，又能充分调动下属企业管理者和员工的工作积极性，营造双赢的局面 2、建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效 绩效考核指标的设置原则不在“高”，而是“通过努力可以达到”，因此，在设计考核体系时，一定全方位考虑政策、欧亿·体育（中国）有限公司、市场和自身能力等多种因素的影响，制定出切实可行的目标体系，在此基础上，必须建立相对公开透明的考核结果运用体系，奖勤罚懒，优胜劣汰，否则，考核就是毫无意义的 3、完善控股总部高管的激励机制，为控制体系的有效运转提供动力 当前，随着广厦控股的产权制度改革，公司的治理结构进一步完善，部分一线高管得到股权激励，广厦控股的发展进入一个新的阶段；但随着企业的不断发展壮大，总部核心管理层的地位愈加凸现，冲锋陷阵的大将固然重要，运筹帷幄的军师对整个战局的发展可能起到更加重要的影响，因此，通过长期激励吸引和保留总部高管，也是整个广厦控股控制体系能够高效运转的重要前提，值得引起公司高层领导的高度重视 3、规范下属企业的管理体系，保证运行机制的顺利实施 管控到位的核心内容就是运行机制的顺畅，而运行机制高效运转的前提就是各层级管理部门接口的对应和统一，因此，必须对下属企业的组织结构、人员配备、内部流转进行规范，保证信息传递的及时准确，业务流程的无缝衔接以及部署工作的高效完成 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第10页 报告目录 第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章：广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第11页 专门委员会类型 典型的职能 战略投资决策委员会 审核制定公司长期发展战略 监督、核实公司重大投资决策 设计科学的投资项目评估办法 为公司决策提供可信的评估结果 为投资项目管理提供可行性建议 审计委员会 检查公司会计政策、财务状况和报告程序 考核公司的内部控制体系 检查并监督公司的风险 检查公司遵守法律法规的情况 提名委员会 制定董事选择的标准和程序 广泛选择董事候选人 审核股东和监事会提名的董事候选人 薪酬与考核委员会 制订董事会成员的薪酬方案 制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核 制定绩效的标准 董事局 鉴于广厦控股的现状，攀成德建议广厦控股应该首先建立战略投资决策委员会和预算委员会 预算委员会 审核公司年度运营计划及预算 监督年度预算的执行情况 一般来说，为使董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事局应设立专门委员会，辅助董事局的决策