摘要

在国家政策的大力支持下,近年来,部分电力建设施工企业走向国际市场,

参与电站建设,取得了很大的成绩,也碰到了一些新的问题。企业“走出去”后

面对的是国际竞技平台,价值衡量是以国际规则为标准,在如何使用好熟悉国际

市场运作、掌握国际化管理能力的项目经理人才方面,需要激励到位,才能提高

项目经理队伍满意度,使其保持一个良好的状态。由此,建立针对国外项目经理

的良好的激励机制,已成为急需面对的问题。

本文研究的s电力建设工程公司(下称S电建公司)是一家国有大型企业,

公司走向国外市场后,发展势头迅猛,但由于缺乏科学合理的激励机制,公司深

受项目经理离职率高、工作状态不好等问题的困扰,进一步在海外开拓市场面临

严峻考验。本文以激励理论作为研究基础,研究过程采用了案例分析和归纳演绎

等方法,对S电建公司在国外工作的项目经理的激励现状进行具体的研究,梳理

其激励机制存在的问题,并进行较为深入的分析,在遵循激励机制设计原则的基

础上,提出了相对科学合理、有一定针对性的激励机制优化设计方案。方案主要

包括优化的年薪制、项目目标利润分成方案、项目经理职业发展、风险抵押金制、

完善绩效管理体系、加强考试考核等,目的是对国外项目经理实现比较系统、全

面的激励,并通过激励和约束的结合,实现企业和项目经理的双赢。本文重在运

用激励理论,结合s电建公司的实际案例,探讨运作海外项目实践中对国外项目

经理进行有效激励与约束的方法和措施,对相关公司的国外项目运作有一定的借

鉴意义。

关键词:项目经理;激励机制;年薪制

1绪论

1.1研究背景与意义

1.1.1研究背景

近年来,我国电力建设欧亿·体育（中国）有限公司处在一个高速发展的阶段,同时,国家出台了许

多支持政策,部分电力建设施工企业在国际市场承揽电站建设项目,“走出去”取

得了一定的成绩。本文研究的S电建公司,是建筑安装综合型施工企业,属于国

家大一型企业。公司的市场幵发战略是坚持优先发展国际业务,在服务理念上大

力倡导“业主导向”,市场培育方面强调“诚实守信”,公司以创建国际一流工程

公司为目标,国外项目开发结出累累硕果。

由于近年来电建市场成长速度快,多数电力建设企业往往忽视对企业自身人

力资源尤其是项目经理队伍的建设与管理,而企业“走出去”后,面对的是国际

的竞技平台,价值衡量是以国际为标准,在物质激励及非物质激励多数不很到位

的情况下,就导致项目经理队伍满意度较低、流动性较高。项目经理作为电建项

目运作的核心人员,目前在市场上尚属稀缺人才,常常成为其他企业的争夺对象。

因此,如何设计针对国外项目经理的激励机制成为摆在电建企业面前的重要课题。

S电建公司走向海外市场较早,但现有的激励机制不够科学,评价体系不够健

全,与其他企业一样,也存在项目经理队伍离职率较高等问题,对企业的后续发

展产生了不利影响。因此,为了保证项目的正常运作,实现企业的可持续健康发

展,就必须对优化设计现有激励体系进行,建立相对合理的激励模式。

1. 1.2研究意义

项目经理既是项目的组织者、领导者、管理者,同时也是项目重大决策的执

行者,很大程度上决定项目能否成功,从这个意义上说,项目经理是整个项目管

理团队的灵魂。

本文借助S电建公司的项目经理激励机制作为案例,运用激励理论,对该企业

激励机制存在的问题进行较为深入的分析,探讨对国外项目经理建立有效激励的

模式和方法,形成针对国外项目经理的激励机制优化设计方案。具体归纳如下: