战略规划与管理流程
编号：HAIER-P1-ZL01
版号：A/0
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1. 流程图
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2．流程概况
流程目的
确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和
劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；
确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发
展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的
战略发展方向与策略
流程范围
适用于公司总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的
总体过程
定义 决策委员会：公司领导、各部门分管领导
参与部门 流程中承担职责
总部
投资发展部
1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析；
2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审；
3.组织各部门编制职能战略、各项目公司编制经营战略，并进行汇总
和平衡；
4.负责公司战略实施的监控、评估和改进工作
总部
相关部门
1.收集、研究和反馈相关专题信息；
2.根据公司总体战略编制职能战略；
3.负责相关战略实施及反馈
各项目公司
1.收集、研究和反馈相关专题信息；
2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略；
3.负责相关战略的实施及反馈
总部
投资分管领导
1.审核公司的总体战略和目标体系；
2.审核公司战略规划方案和项目公司的经营战略；
3.审核战略执行评估报告和调整方案
公司领导
1.评审和批准总体的战略和战略规划方案；
2.负责对项目公司的经营战略、各部门职能战略进行评审和批准；
3.对战略实施的评估结果进行审核，批准战略修正方案
3.工作程序
3.1信息收集与研究
3.1.1投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产欧亿·体育（中国）有限公司及相关欧亿·体育（中国）有限公司的政策与法
规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地
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产欧亿·体育（中国）有限公司和相关欧亿·体育（中国）有限公司的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动
态）、区域环境信息（各区域房地产欧亿·体育（中国）有限公司政策与法规、欧亿·体育（中国）有限公司竞争状况及发展趋势、
区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公
司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息
3.1.2项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争
状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析
3.1.3研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的
政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析
3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人
力资源状况、组织管理能力等进行分析
3.2信息汇总与分析
3.2.1以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以
报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，
判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题
调查研究以完善相关信息
3.2.2投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：欧亿·体育（中国）有限公司的发展机会与威
胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT分析、通用矩阵模型分
析、欧亿·体育（中国）有限公司吸引力矩阵分析等
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战
略分析内容
3.3公司总体战略编制和审批
3.3.1投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：
1) 公司愿景、使命和核心价值观
2) 内外部环境分析
3) 战略方案选择
4) 业务组合模式选择
5) 战略目标体系设定
6) 机会与风险分析
7) 战略举措的优先顺序和初步规划
3.3.2公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审
的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长CEO批准
3.4公司职能战略编制和审批
3.4.1公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：
1) 投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划
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等内容）；
2) 财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；
3) 营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战
略内容；
4) 人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》
3.4.2各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展
部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司
战略规划方案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定
3.5项目公司经营战略编制与审批
3.5.1项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营
规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总
经理评审
3.5.2总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司
领导进行评审和批准
3.6战略执行与评估
3.6.1公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基础，
设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性
由投资发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情
况
3.6.2投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负
责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出
现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因
素
1) 不可控制的因素：政治环境、欧亿·体育（中国）有限公司政策、当地政策与环境等；
2) 可控制的因素：人财物资源保障因素
3.6.3针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、
公司领导评审确定后，由相关部门或项目公司负责实施，以保障战略方案的落实
3.7战略调整
3.7.1根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：
1) 常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通
常为一年)；
2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整
3.7.2战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：
1) 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；
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2) 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；
3) 重要的内部因素的变化；
4) 重要的外部环境的变化
3.7.3投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略
3.7.4修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策
委员会评审后下发并执行
4.支持性文件
无
5.相关记录
无
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项目拓展与论证管理流程
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项目拓展与论证管理流程
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1.流程图
中标
总经理
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2. 流程概况
流程目的
为保持公司的可持续性发展，寻找房地产开发新项目并在确定项目前
对其可行性进行科学论证
适用范围 适用于公司所有房地产开发新项目的论证工作
定义
1．项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项目的各
个因素进行充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行
性求证
2．房地产土地储备：为保证公司未来项目开发的土地需求，而预先
进行的以控制土地开发权力为目的购入土地的行为
3．可行性研究：指对拟购入或合作的土地进行房地产项目市场、技
术和经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预
测，为投资决策提供依据
4．决策委员会：公司领导；总部投资、财务、成本、营销、设计及
运营分管领导；项目公司总经理；董事长·CEO指定的其他人员
5．项目发展小组：投资发展部负责人任组长；成员包括投资、营销、
设计、成本、财务等各相关部门指定人员；项目发展小组由总经
理审批确认
参与部门 流程中承担职责
总部
投资发展部
1．负责组织城市研究，编写城市评价报告；
2．负责组织基础信息研究，每年末制定《土地储备计划》，对研究
的成果进行归档；
3．负责项目的背景调查，提出初步定位，形成《新项目发展建议报
告》；
4．提出项目发展小组名单，组织可行性研究，汇总相关部门的分析
内容形成项目可行性研究报告；
5．监控外部项目策划咨询机构的可行性研究过程，审核其编制的可
行性研究报告；
6．组织地块现场勘察，了解市政条件，评估手续风险；
7．组织项目合作的谈判或参加招拍挂，及对合作条件的实施和跟
踪
总部成本管理部 1．编写新城市房地产开发成本调查报告
总部采购管理部 1．组织外部法律事务所、项目策划咨询机构的选择
总部分管领导 1．审核新项目发展建议报告、项目可行性研究报告
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