企业组织架构调整的5条规律
企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企业的组织架构调整有以下几条规律：
1 .合久必分、分久必合
当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时，这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终，老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。
2 .组织架构调整是个逐步优化的过程
组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。
3 .组织架构调整一般有三大阻力
阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此，企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有关的时候，就会比较愿意去改变。
当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同，也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。
配套机制跟不上，比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上，也会阻碍组织架构调整的顺利进行。
4 .组织架构调整都是自上而下的
组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部市场的冲击来思考调整方案。
组织架构调整都是由公司一把手或者最高管理层推动的。当领导人非常有魅力，有成功的领导经验，且过去所做的决策都很成功，那么他要推动变革就会比较容易。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。变革是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。
最怕的是一把手没有主见。曾经，我们帮一个大型国有企业做过组织架构调整咨询，这家企业有十位副总，他们在同一层楼办公，但是从来不交流。我们与这十位副总一对一交流，问他们对组织基本问题的判断。十位副总，十个意见。最糟糕的是，最高管理者无法做出指向性意见，而希望通过时间和妥协做出一个折中方案。最后出来的方案成了四不像，组织架构调整自然不会产生实际效果。所以，一把手一定要有自己的想法，他绝对不仅仅只是一个会议的召集者。
5 .组织