建立有激励力量的薪酬体系
TOP化工公司有着93年历史，资产达到20亿美元，是一家大型公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰，具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。这一阶段的TOP化工应当在稳定中求发展，要做到这一点，企业应将平均水平的报酬与中等的奖励相结合，并开始注意对团队的奖励以此表示企业管理曾对团队精神的重视。三年前，公司开始推行基于团队的“全面质量计划”，在产品质量，产品推向市场的速度和提高生产效率上取得了很大的成就。现在，公司CEO山姆。维德正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。
新薪酬方案
基本工资 前工资总额的75％ 基于内部公平的考虑
浮动工资 前工资总额的25％ 基于团队的绩效
有关公司绩效改进
公司在以下绩效指标上取得5％的改善
产品质量：30％
产品每单位销售成本：25％
产品推向市场的速度：20％
安全和环保指标 ：10％
有关部门绩效改善
部门的财务绩效：15％
新的薪酬方案分析
好的地方：
员工工资与团队绩效相挂钩
报酬分为固定工资和浮动工资
薪酬制度和公司的战略相匹配
不足之处：
没有打破以前的薪酬体系，还是以等级，头衔，工龄和工作时间来定工资
浮动工资只考核团队的绩效，忽视的对个人绩效的考核，会造成吃“大锅饭”现象，会严重抑制员工的工作积极性
团队考核里面，公司绩效比重过大，部门绩效考核严重不足，比例不恰当
对于部门考核，只重财务指标不合理
该薪酬制度想通过团队考核的方式来引导全公司员工的团队合作。但是却没有受到员工的认可。包装团队代表这样说道，“这个方案会因为其他团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已做出的成绩，奖励我们。”研发部门的员工也普遍不接受薪水受制于其他部门绩效的薪酬方案。这里面反映了该公司个人绩效，部门绩效和公司绩效并没有相互融合而是相互独立和脱节。要改变现状显然并不是一个薪酬结构的改变而能做到的，公司现在迫切需要重新来设计薪酬管理体系。
如何建立高效的薪酬体系？
在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理必须与人力资源管理相配合。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转率等，但是却没有把这种努力和绩效考核挂钩。一个企业要获得成功，不仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略设计它的绩效管理系统。在运用绩效管理系统执行组织战略时，首先应界定为了实现某种战略所必需的工作方式和结果甚至员工的个人特征，然后再设计相应的绩效评估和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地体现这些特征、行为并创造出相应地结果。绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。它能够随着组织自身的变化而进行灵活的调整。
薪酬管理需配合公司全面质量计划
全面质量计划管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到质量管理要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。 全面质量计划管理法本身不提供“激励方案，它的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。
薪酬管理需体现企业战略与组织文化
薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。
薪酬管理结合BSC和KPI保证企业战略的实现
平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（Key Performance Index, 简称K