薪酬与福利设计： 发展空间的内涵 如何设计发展空间
如何设计发展空间 ** 人力资源培训教材之五 **
主讲：金剑峰
◎ 案例分享：如何提高收入……
方达公司财务部经理对新近财会毕业的小张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给他…刚开始小张挺卖力，但2年后他的干劲就不高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管或经理职位的话，不可能会有更高的收入的，这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为该如何解决这个问题？
1、企业普遍存在的问题
专业类岗位难以提升 高官才能厚禄（中国官本位思想） 主管不会/不愿意培养部属 让部属做跑腿的事情---缺少成长机会
2、发展空间的内涵
有增加工资的机会 --- 图利 有提升（官/技术）的机会 --- 图名 有学到真本事的机会 --- 长本领 有发挥自己才能的机会 --- 潜力/才干 人为希望而活着 --- 梦想
3、企业的对策与方法
努力增加培训的机会（潜力空间：能） 主管要培养/培训部属（潜力空间：能） 设计提升工资的机会（薪酬空间：利） 不以“官本位”思想来管理（升职空间：名） 为员工设计希望 --- 愿景/空间
1、参照职位评估
审阅职位评估的结果数据 考虑最高薪点值与最低薪点值
◎ 如何设计发展空间
2、设计薪酬空间
公司设计薪级 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展
对公司的相关职位进行评估 根据组织规模大小、公司管理层次，找出最高职位薪点值与最低职位薪点值； 根据最高与最低薪点值，分配薪级； 为每一个薪级分配职等，一般考虑宽带薪酬（即同级别横向等次多一些，某公司7/9/11等） 将岗位评估的薪点进行合理分配 形成公司的薪酬空间表
1薪酬空间的设置步骤
例：某公司薪酬级别分值 --- 最高薪分/最低薪分
06级不一定比05级薪分高，原因是能力的区别
设定职种薪级区间 --- 每1格就是1等，例如某职位A可以是8.1-8.11，如果调任新职，又在新职位上发展
以评估的标准薪分值为基准1，每级职位分11等（70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170%）
2将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值=工资总额/员工总薪点
级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中612点“采购经理”）定为10.5级为宜,最接近4等)
01、02、03级中，每等之间薪分差距为20 04、05、06则是25 07、08、09则是30 10级间差距为35，11级差距为40，而12级的差距为50 体现岗位越往上走，所承担的风险越大，也越需激励，让风险与收益共担。 所有岗位共分为12级，每一级都分11等，涵盖了公司所有的岗位
“职级薪分表”说明
对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额/公司每点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。
3运用“职级薪分表”给员工岗位定级
比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为6.8元/分，而采购经理岗位现在的月均薪酬总额为4685元，则实际薪点是689点（4685元/6.8元），对照上表为12级2等、11级5等、10级7等、9级10等，这四个空间都是正确的，但是要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们“几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的标准薪点值为612点，对照上表为10级5等（选择最接近4等的为标准级等位，10级4等是该标准职位薪点值的100%）；但此岗位实际薪点如果为689点，则告知他的职位级等为10级7等为宜（此岗位的向上空间还有8等、9等、10等、11等四个空间），其他岗位依此类推。
比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是4等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是5等，可以称为“一星培训专员”