**市**县支公司概况（1/2） **市**县支公司概况（2/3） 寿险市场发展： **寿险市场竞争主体较多，**、**、**、**等15家寿险公司均在**设立机构。 2013年市场份额56%，2014年再度提升到60%以上；新单期交市场份额提升5个百分点。 公司发展情况： 【队伍建设】 **支公司个险持证人力875人； 主管队伍73人，直辖组平均1+11； 【业务发展】——2014年截至7月31日： 5年以上期交2452万； 10年以上期交1751万； 短期险保费527万； 业务指标绝对值、同比增幅、完成进度均位居全市系统前列。 ** ** ** 　　 城区拓展部—— 人力143人，平台产能贡献度26%； 年化标保排名全市第一，全省第九； 农村拓展部—— 人力570人，平台产能贡献度48%； 年化标保排名全市第二，全省第四； 收展拓展部—— 人力166人，平台产能贡献度27%； 年化标保排名全市第二，全省第五； **市**县支公司概况（3/3） 队伍发展推动公司排名跳档进位 2014年提前5个月完成关键预算指标 (%) 首年标保 1381万 首年期交 2452万 10年以上期交 1751万 短期险 527万 100.1% 101% 95.6% 77.7% 注：2014年**支公司个险业务预算达成进度（截至7月31日） 10年以下期交 701万 122% 意外险 199万 70.3% 441人 发展核心引擎：个险销售人力净增长434人三年人力翻一番，等于新增一家中型县支公司 581人 875人 2012年 2014年 2011年 689人 2013年 队伍三年发展由量变到质变 汇报提纲 队伍建设从困惑中突围 管理层面: 增员天天讲，业务天天忙； 经营行为和经营思维不匹配； 队伍层面: 看企划不看规划； 重方案轻基本法； 精英是第一向往； 整体状况: 竹篮打水式增员（一年增几百人，出勤人力不变，举绩人力 不变）； 组织氛围平淡，增员成为应付考核的被动行为； 越来越少的队伍承担越来越大的预算数字。 分析症结，寻求突围 为什么队伍不愿意增员？为什么队伍做不大？ 利益分配的问题 管理收益偏低——组织结构畸形——做大直辖——与巨人通行——队伍还是原地踏步？ 管理幅度的问题 销售队伍规模受限于现有的内勤队伍； 内勤保姆式的管理支撑不了大团队运转； 10个内勤只能管理400-500人的队伍； 内勤编制有限，队伍发展必然受限； 结论：主管数量决定销售队伍数量； 怎样培养更多的主管？ 首先让更多的人想当主管； 但是，销售队伍重保费轻增员；崇尚精英忽视主管； 根本症结：怎样培育销售队伍的“晋升文化”？ 文化建设的问题归根结底是“管理”的问题必须从“管理”上去找答案 定方向——厘清我们“要什么” 自我反思： 我们天天关注预算，关注保费； 队伍被当成“完成预算的工具”； 队伍的成长缺乏关注； 重新定位 公司的成长必须建立在队伍的成长之上； 关注队伍的成长才会有更多人追随； 经营思维转变 以队伍建设推动业务发展； 以主管晋升推动队伍扩张； 我们的任务是培养主管，培养“**企业家”