供应链管理案例之 青岛啤酒 倪志强（欧亿·体育（中国）有限公司整合） 徐仕诚（ppt制作及演讲） 王永波（欧亿·体育（中国）有限公司收集） 汤镇伟（欧亿·体育（中国）有限公司整合） 潘伟灿（答问） 罗振山（欧亿·体育（中国）有限公司收集） 小组成员 案例结构 1. SCM之青岛啤酒 2. 企业简介 3. 主要问题 4.解决方案 5.效果评估 SCM（供应链管理）： SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。（如图1） 1. SCM之青岛啤酒 中央 仓库 北京 大连 深圳 其它 青岛总公司 北海供 销公司 等 大连腾盛商 贸有限公司 其它 零售业 最终 客户 华海鹏城酒 业有限公司 广州市强合 玻璃制品厂 南京金亚 铝箔包装 有限公司 其它 一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。 本案例即为青岛啤酒公司 图1 2. 企业简介 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒创造了多项世界之最、中国之最 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同欧亿·体育（中国）有限公司次席。 然而，青啤的发展却并不顺利 3. 主要问题 问题1 问题2 问题3 混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛 高库存量带来资金的浪费 长鞭效应带来的问题 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈 运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验 在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去 13 问题1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛2 青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心 这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零 问题2：高库存量带来资金的浪费因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程。供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施，所以要变革 问题3：长鞭效应带来的问题 方案1 方案2 方案3 方案4 打造协同供应链平台 采用外包方式实现跨企业供应链平台 优化仓库结构 信息化管理 4.解决方案 青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。 （如图2） 供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值 1方案1：打造协同供应链平台 顾客 采购 运输 加工制造 分销 供应链循环 顺时针 图2 方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台2 供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场 方案3：优化仓库结构这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面 。全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看