知名房地产企业成本管理模式研究
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龙湖成本管理模式研究
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Contents
龙湖集团成本管理办法内容
最大特色：PMO流程
项目层面成本管理
PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
两个关键 费项口径、动态成本统计和管控
一条主线 以合同及合约规划为管理主线，由项目成本经理管控项目总体成本
三个模板 目标成本模板、合约规划模板、历史成本库模板
龙湖集团成本管理办法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。 PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定

PMO会议-----项目启动阶段
由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启动会上，由PMO审批后下达

PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。 根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员

PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》

PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》

PMO会议-----工程实施阶段
工程实施阶段：月度和季度成本回顾 季度成本回顾： A）动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）

PMO会议-----工程实施阶段
B）动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）

PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整： 如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。 调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）

PMO会议-----竣工成本确认
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）

三、项目层面成本管理
龙湖项目成本管理组织
三、项目层面成本管理
龙湖项目成本责任
PMO的利弊分析
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确， 整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显

PMO的优点
PMO的利弊分析
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误

PMO的不足
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