安丽儿化妆品公司发展计划和管理框架设计最终报告 报告目录 0、中期报告会回顾 1 1、安丽儿需要面对的自我改进 2 2、安丽儿战略发展方案 3 2.1公司总体定位 4 2.2公司发展目标 5 2.3产品策略 6 2.4品牌策略 7 2.5渠道策略 8 2.6生产策略 9 3、安丽儿3-5年业务计划 10 4、安丽儿需要建立的专业企业管理体系 10 4.1产品经理制 11 4.2直复营销 12 4.3预算管理 13 4.4人事管理 14 5、安丽儿公司组织结构设计 15 5.1调整之后的组织结构 16 5.2主要变化内容对比 17 5.3部门设置和基本职能描述 18 5.4实施过渡方案 19 5.4公司主要流程设计 20 中期报告会回顾 1、安丽儿需要面对的自我改进 安丽儿面临着三个层次的缺陷，这些缺陷制约着安丽儿的进一步发展 首当其冲的是如何发展业务：产品、品牌、渠道和生产 过于依靠薰衣草作为主打产品，销售额占到60% 现有产品的潜力没有充分发掘 缺乏长期的产品规划 产品线缺乏组合设计 后续产品梯度不明显 薰衣草产品认知超过了蓝顿品牌的认知 没树立蓝顿品牌地位 产品营销消耗了本应用来塑造品牌的部分投入 在消费者心中缺乏品牌管理规划 先期推广七星品牌后期转为蓝顿 没有建立可以长期使用的品牌群组合 媒体组合不完善没有体现各个品牌和产品的特性与差异 地区覆盖和重点需要协调 电视直销只是化妆品渠道的一个部分 主要依赖七星公司的分销能力 绝大部分销售额由七星实现 经销商的控制也是通过七星进行 自有终端不充分，零售渠道的进入还需要扩大 购物中心／百货公司／大卖场／药店等 自己生产和OEM之间的选择 全面替代OEM 平衡OEM 建立自己的全面高标准研究中心？ 开发有自主知识产权的核心技术？ 还是对外采购技术，自己负责改进及更新换代？ 更为重要的是如何建立专业运营和基础管理体系 实质上，安丽儿需要解决企业的战略定位 安丽儿与七星发展初期建立的关系已经成为各自未来的限制 没有及时根据发展调整企业的定位 双方管理缺乏明确的指向，导致效率低下 2、安丽儿发展战略方案 我们建议安丽儿以建立一个“以客户为导向的功能性化妆品优势企业”为战略目标 机会 功能性化妆品市场潜力巨大 年增长率达10.7% 2010年整个市场容量将达160亿 挑战 化妆品欧亿·体育（中国）有限公司门槛低，企业多，竞争激烈，淘汰率高 2001年从业企业达4174家 多数企业的生命周期仅2.9年 优势 成功驾驭功能性化妆品欧亿·体育（中国）有限公司的模式与经验 2002年预计销售额达到1亿 利润率超过50%，成为中国最大的功能性化妆品专业企业 劣势 客户导向体现不足 公司定位不鲜明 处在向现代企业转型的关键时期 坚持功能性化妆品为主业，做中国功能性化妆品欧亿·体育（中国）有限公司的龙头 适当拓展与功能性相关联的上下游化妆品业务 建立以客户为导向的战略开发思路 近期：至2005年 实现销售额4.6亿 占整个欧亿·体育（中国）有限公司5%左右 年均增长65%左右 中长期：至2010年 实现销售额32.5亿 占整个欧亿·体育（中国）有限公司的10%以上 保持年均增长40%以上 建议的战略与目标 Source:中国美容化妆品，Sino-soundanalysis 2.1公司总体定位 以下两个最紧迫的问题的解决将保证既定战略目标的实现 缺乏以客户为导向的经营思路 安丽儿与七星的企业功能定位模糊 解决两个问题 产品层次的纵向拓展 生产模式的横向调整 依托品牌的战略思路 营销渠道的开拓延展 以客户为导向的理念需要贯彻到经营活动的每个环节，这需要建立一个有效的客户研究体系 客户研究系统 以客户为导向 以客户为导向的产品策略 以客户为导向的价格策略 以客户为导向的渠道策略 以客户为导向的促销策略 通过收集，整理，分析，应用和反馈五个步骤完成将客户导向落实到经营活动的任务（一） 收集 整理 分析 数据内容： 内部：可以整理、整合与再利用的客户数据 外部：新的目标消费群体的基础数据 分析内容： 消费群体的特征 消费者的偏好和消费习惯 营销活动的市场效果 市场预测等 收集单位： 内部：安丽儿内部市场信息收集部门自我整合 外部：咨询公司的专项市场调研项目 整理单位： 内部：安丽儿内部的市场信息收集部门 外部：专业咨询公司的协助整理 分析方法： 定性：消费群描述、市场现状描述等 定量：营销策略的有效性测量、市场份额估算、趋势预测等 整理目的： 使零散、无序的数据成为有利用价值、有意义的信息 分析目的： 了解企业面对的主要消费群体 为制定营销方案提供事实依据 整理方法： 分类：以客户的年龄、职业、消费种类、消费频度等 过滤：对关键信息进行检查筛选 收集目的： 为整理，分析，应用提供基础消费者数据，抓住企业经营的根本 。。。。。。以上简介不含段落格式