辽宁华翔集团组织架构与子公司业绩评价管理咨询项目 新华信案例-组织架构与业绩评价管理咨询 客户背景 辽宁华翔集团从塑业生产起家，经营业务涉及贸易、物流、船贷等，经过17年的稳步发展，企业从营口市发展到大连，资产规模从7000元增加到1.77亿。 集团总部迁至大连后，原拟以计算机耗材业为未来业务的突破口，运作不是很成功，导致集团大连总部高管人浮于事。 集团现在大连的二期项目，获得国家财政的大力支持，发展前景良好。 华翔集团目前主营业务不凸显，塑业、贸易、物流受国家宏观经济形势影响均较大，且发展空间有限。 客户需要解决的主要问题(一)：组织机构 集团化管理模式尚处在初级阶段，子公司之间的关系属于简单叠加，总部定位不明确 集团高层管理人员分工不明确，导致思创多头领导现象严重 集团与子公司责权划分不明确 集团层面的职能部门设置与集团的发展阶段不适应 问题表现在四个方面24 方案示意：针对华翔集团总部现阶段特点，新华信将华翔集团总部定位为三大中心 三 大 中 心 职能中心 监控中心 为业务管理提供支持和服务功能，包括人力资源部、财务部、行管部等 完成财务监控和内部审计功能，对分子公司进行有效的监控，目前主要指财务部 信息中心 完成信息资源的开发和利用功能，目前主要指信息中心 总裁 人力资源部 财务部 行管部 信息中心 高级副总裁 方案示意：新华信对集团总部总裁班子构成做了精简，调整后的组织结构设置如下： 常务副总裁 财务总监 总会计师 各分子公司 总裁班子 方案示意：中远期华翔集团总部组织结构调整建议方案 董事会 人力资源部 法律风险部 监事会 企业管理部 经理层 财务部 信息中心 行政管理部 审计部 人力资 源中心 战略管 理中心 协调 中心 财务监 控中心 信息管 理中心 风险管 理中心 客户需要解决的主要问题(二)：财务管理 集团和子公司高级管理人员薪酬待遇较低，业绩考核随意性很大， 资金使用审批流程繁琐 财务制度在个别子公司执行起来有难度 内部审计监察工作操作上不规范 问题表现在三个方面2方案示意：物流公司生产经营用资金审批流程 华翔集团 物流公司 财务部 总经理 开始 拟定每月用款计划及紧急用款申请 财务部经理 审核签署 审核签署 按年初预算制定月用款计划，每月紧急用款申请不能多于次，总金额不能超过％ 集团财务部审核签署后，回传各公司财务部执行 集团及各公司财务部均要存档 禁止先用款后补计划 结束 说明： 方案示意：集团公司及所属各公司专项资金审批流程 华翔集团 子公司 财务部 总经理 开始 拟定专项资金使用申请 主管副总裁 审核签署 审核签署 专项资金包括三个部分： 1）固定资产，包括基建、设备、房屋维修、设备改造（高级副总裁审批） 2）对外宣传，包括广告、媒体、宣传品、展会（常务副总裁审批） 3）研发资金，指新开课题、技术改造等（高级副总裁审批） 每一项业务在使用申请中均要详细说明 集团财务部审核签署后，回传各公司财务部执行 集团及各公司财务部均要存档 总裁 审核签署 财务部经理 审核签署 结束 说明： 客户需要解决的主要问题(三)：人力资源 人力资源管理不成体系，缺乏规划，人员流动过于频繁 绩效考核体系尚未健全 薪酬体系仍不合理 问题表现在四个方面2+ + + 总薪酬 固定年薪 （基准年薪一定比例） 折算到月，按月发放 + 浮动薪酬 企业效益奖金 特别奖励 绩效年薪 （基准年薪一定比例） 固定薪酬 固定补贴 住房、车辆 保险（企业部分） 通讯、招待费、书报费 其它 培训支持、出差等 + 方案示意：公司高管薪酬发放方式一览 + 提成奖金 折算到月，根据业绩完成情况按月发放,年终超额亏损统一结算 年终发放 年终发放，延期兑付 年终发放，延期兑付 按月发放 高于100％目标值，超额部分提成奖金 完成目标值，一次性奖金 年终发放 延期兑付 方案示意：子公司总经理年终绩效考核流程 集团人力资源部 子公司总经理 开始 汇总子公司监察情况汇报表中的数据 总裁办公会 董事会 下达年终考核通知 在总裁办公会上述职 子公司年终监察情况汇报统计表 综合评分 年终能力态度打分表 集团高管和子公司总经理年终考核得分表 审批 结束 说明： 综合评分时，某子公司总经理年终能力态度得分的计算公式为 最终得分＝∑（某成员打分数值×该成员的资格系数/所有成员的资格系数累加和） 总裁的资格系数为3，副总裁的资格系数为2，其他成员的资格系数为1 与会成员