大富豪公司 部门职能 全息管理 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 2 公司业绩理念诊断（续）—五个基本要素的细致分析 （一）使命/抱负 （二）业绩目标 （三）组织结构 （四）业绩回馈/沟通 （五）业绩奖惩管理 基本要素 受调查者认为公司向来如此或经常如此(%) 1.公司的使命/抱负是制定管理决策时的指导原则 2.公司的使命/抱负明确规划出来中长期发展方向 3.公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知 4.公司有两套目标，[基本目标]（必须达到）及[挑战性目标]（尽全力达到） 5.公司及各部门对未来短期和中期（如1-5年）要达成的业绩都有硬指标发展方向，让员工有努力的方向和归属感 6.公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接沟通交流 7.各部门的职权划分明确，没有重叠 8.职能部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献的价值 9.公司对业务部门进行比较并给予评分以分高下 10.公司对业务部门和同行间就业绩进行评分 11.公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果 12.公司对员工优劣公布业绩考核结果 13.公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而不在乎高流动率 14.公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率 15.让业绩落后者有补救的机会(例如：降低或转调较轻松的岗位)以保持低流动率 16.参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级 启示 使命/抱负没能激励员工 很少有设定的业绩目标 有组织职能交叉现象 未进行严谨的业绩评估与回馈 缺乏完善的“优存劣汰”的奖惩机制 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 3 价值创造 价值评价 价值分配 激励：动力机制 价值链 压力：压力传递机制 压力强化点 激励强化点 价值链 价值链 人力资源管理的价值理论 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 4 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 5 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 6 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 7 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 8 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 9 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 10 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 11 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 12 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 13 HR_T_004 HolographicManagementConsulting 14 方案四：营销生产自成体系，加强管控 企 管 部 大 富 豪 厂 品 管 部 营销中心 生产中心 人 力 资 源 部 总经理 总经办 方案特点： 1、企划部归营销中心为品牌管理部，突出品牌形象管理、市场策划活动及市场预测； 2、在营销中心设立客户服务部，加强客户服务功能； 3、生产计划处归生产中心，加强生产活动的组织及反馈；品管纳入生产中心。 4、设立企管部，统筹全公司的经营计划、运行及管理控制； 5、行政法务仍然归总经办管辖，企管、人力资源均直接受总经理领导。 优点：营销、生产自成体系； 缺点：总经理的管理幅度过宽。 ① ② ⑤ 财务中心 会 计 部 稽 核 部 资 金 部 研发中心 软 体 研 发 板 式 研 发 工 艺 技 术 部 ④ ③ HR_T_004 HolographicManagementConsulting 15 价值链模型 基本活动与辅助活动，任何企业都包括这两类大类活动； 每一大类活动又可以细分为更细的活动； 每一类的活动都不是孤立存在的； 每一个活动又可以分为直接活动，间接活动与质量管理活动； HR_T_004 HolographicManagementConsulting 16 人力资源模型