轿车公司部门与员工绩效目标设定及绩效合同签订计划 项目 具体内容及要求 负责单位 (人) 工时（h） 进度 5月 6月 7月 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 部门绩效 1.下发关于轿车公司部门与员工绩效目标设定及绩效合同签订的通知 绩效小组 ★ 2.单位(部门)高级经理、二级经理对自己承担的绩效指标进行确认并赋值 根据《绩效指标解释表》分析并确认个人的绩效指标、指标定义及计算公式、权重、数据来源的准确、可行性，并明确工作障碍与所需支持条件，并根据《绩效指标定值表》对绩效指标进行赋值 单位(部门)高级经理、二级经理 3.单位(部门)高级经理、二级经理对本部门应提供的绩效数据信息来源和记录文件进行分析、确认，并整理数据 根据《绩效指标数据收集表》分析并确认本单位（部门）所提供的绩效指标的基础数据、收集的记录文件，并明确数据提供责任岗位；如果不能提供绩效考核要求的数据，须指定记录文件及责任岗位；针对收集的数据信息进行整理 4.送报单位（部门）《绩效指标定值表》、《绩效指标数据收集表》及记录文件到规划控制部 绩效小组 ★ 5.依据《绩效指标数据收集表》，对数据收集责任岗位进行访谈，核实记录文件的有效性及数据信息的准确性 5.1确认保卫科《绩效指标数据收集表》 数据来源类别有3种：1.先收集数据，再赋值；2.先赋值，考核期间进行数据收集；3.定性评价，考核期间进行数据收集。 对于第2种数据来源以工作计划或直接量化的数值为主，只需核实工作计划是否已制定或直接量化的数值的合理性即可。 重点对第1种数据来源进行途径、记录文件的有效性、信息准确的核实。 长齿厂只有“市场占有率”、“客户满意度”两个关注指标需要收集数据，可通过电话沟通进行核实。 0.5 5.2确认财务部《绩效指标数据收集表》 1 5.3确认长齿厂《绩效指标数据收集表》 0.5 5.4确认储运管理科《绩效指标数据收集表》 0.5 5.5确认二发厂《绩效指标数据收集表》 1 5.6确认工会《绩效指标数据收集表》 0.3 5.7确认规划控制部《绩效指标数据收集表》 4 5.8确认红旗与马自达销售公司《绩效指标数据收集表》 4 5.9确认技术部《绩效指标数据收集表》 1.5 5.10确认人力资源部《绩效指标数据收集表》 2 5.11确认综合管理部《绩效指标数据收集表》 0.5 5.12确认生产部《绩效指标数据收集表》 2 5.13确认质量保证部《绩效指标数据收集表》 2 5.14确认直属车间《绩效指标数据收集表》 3 5.15确认一轿厂《绩效指标数据收集表》 1 6.公司绩效小组整合数据信息，针对部门绩效指标赋参考值 依据与各单位(部门)核实后的《绩效指标数据收集表》中的数据信息，进行分析、核查、汇总后，结合各单位(部门)《绩效指标定值表》中绩效指标的赋值，对照《绩效合同》针对公司副总经理及各单位(部门)高级经理、二级经理所承担的绩效指标赋予参考值及参考权重，填写《绩效指标定值表》 部门绩效 7.上报公司经管会成员 分别向经管会成员汇报其分管部门的绩效指标收集数据来源信息及参考赋值、权重 经管会成员 8.经管会成员与分管高级经理针对部门绩效指标进行最终赋值 经管会成员与分管下属高级经理或二级经理对照《绩效合同》，根据《绩效指标解释表》、《绩效指标定值表》进行最终赋值、定权重，双方沟通达成障碍和支持计划 9.总经理审定各单位(部门)绩效指标 规划控制部收集最终确定的各单位(部门)的《绩效指标定值表》，由总经理进行审定 张丕杰总经理 10.经管会确认正式签订高级经理《绩效合同》的时间 ★ 11.召开公司绩效管理启动大会 ★ 12.签订高级经理《绩效合同》 员工绩效 1.全息咨询顾问进行部门内部绩效指标设定培训 全息咨询顾问讲解部门内部绩效指标设定、绩效合同签订流程及工具方法使用的培训，要求各单位（部门）委派至少两名二级经理参加 绩效小组 2.各单位(部门)内部科室绩效指标设定 各单位(部门)内部的二级经理依据部门内部绩效指标设定及绩效合同签订流程及工具方法，并与直线领导沟通后，结合部门绩效目标、科室流程职责及相关科室利益分析，设定科室绩效指标 单位(部门)高级经理、二级经理 3.全息咨询顾问与各单位(部门)沟通科室绩效指标 各单位(部门)通过与全息咨询顾问沟通科室绩效指标，根据全息咨询顾问的建议，进行科室绩效指标的完善 绩效小组 单位(部门) 4.各单位(部门)高级经理审定科室绩效指标项目 单位(部门) 高级经理 5.送报各单位(部门)科室《绩效指标解释表》到人力资源部 人力资源部 ★ 6.核实各单位(部门)科室绩效指标 根据各单位(部门)科室《绩效指标解释表》中数据信息，进行科室绩效指标的分析、确认；并针对有疑问的科室绩效指标进行访谈、核实 7.各单位(部门)内部岗位指标的设定 各单位(部门)依据人力资源部确认后的科室指标项目，将科室绩效指标分解到具体岗位 单位(部门) 二级经理 8.各单位(部门)针对科室绩效指标进行赋值 各单位(部门)高级经理、二级经理依据完善的《绩效指标解释表》、《绩效指标数据收集表》中的数据信息，结合部门绩效指标值，对照《绩效合同》针对各科室二级经理所承担的绩效指标赋值、定权重，填写《绩效指标定值表》；并根据《绩效指标定值表》，双方沟通达成障碍和支持计划 单位(部门)高级经理、二级经理 9.各单位(部门)高级经理审定科室绩效指标赋值及岗位绩效指标项目 单位(部门) 高级经理 10.各单位(部门)内部岗位绩效指标值的设定 各单位(部门)依据科室的《绩效指标定值表》，将科室绩效指标值及权重分解到具体岗位 单位(部门) 二级经理 11.收集各单位(部门)科室及岗位的《绩效指标解释表》、《绩效指标数据收集表》、《绩效指标定值表》备案 人力资源部 ★ 12.签订员工《绩效合同》 13.公司绩效管理正式启动 ◆ 注：表格中★为文件送报的时间节点，请各责任中心严格遵守，不再另行通知。 联系人：规划控制部经营控制科李雪峰，电话：5781287，E-mail：lixuefeng@fawcar； 人力资源部人员管理科于明浩，电话：5781620，E-mail：yuminghao@fawcar。