南方电网超高压输电公司KPI项目管理诊断与建议报告 北大纵横管理咨询公司 目录 综述 A项目概况 B外部环境分析 C内部现状分析 诊断与梳理 A战略与管理模式 B组织与流程 C人力资源 D企业文化 改进建议 北大纵横与超高压项目组共同制定了覆盖整个项目需求的计划 诊断与梳理阶段工作计划 诊断与梳理阶段主要工作调研范围 注：访谈覆盖机关9个处级部门（监察审计室列入党群工作处访谈中），共42人；公司领导共5人。 选择广州分局作为代表单位进行访谈，包括局长、党委书记、副局长共4人。 调查问卷发放共228份，有效回收180份，其中机关86份，下属局94份。问卷涵盖机关所有部门的正式员工和聘用员工，7个分局科级及以上员工。 中国电力工业改革历经政府主导、改革推进和市场化改革等阶段，从2003年厂网分离改革起，标志着中国电力工业市场化改革进入了新的发展期 由改革历程可以发现： 1、我国电力工业改革与西方电力工业市场化改革有相似之处：承认市场的作用，承认电力工业非完全的自然垄断，并逐步采取相应的措施进一步深化市场化改革； 2、2003年以后，电力工业市场化改革进入了以破除垄断、引入市场竞争为导向的新发展期。 伴随着电力工业的改革，我国的电力企业逐步建立起了现代公司体制，部分企业开始走向多元化、国际化 03年成立五大发电集团公司、二大电网公司和四个辅业公司 截至05年4月，完成股份制改造并上市的电力公司（国内）为60家 电力公司重组 股份制改造与上市 我国电力企业随着改革的不断深化，在以下方面取得了重大成就： 1、建立并完善了法人治理结构，设立了董事会、监事会； 2、建立了财务预算管理体系，完善了投资、成本控制等职能； 3、强化了内部管理，初步建立了业绩责任考核体系； 4、部分公司完成了股份制改造并上市融资，其中华能国际在国内、香港和美国上市，扩大了公司的融资渠道以及知名度，凭借在资本市场的良好表现，为其走向国际化打下了很好的基础； 5、部分公司业务多元化，如华能集团通过华能财务整合其金融资源，并将金融业务作为其核心业务大力发展。 但与国外电力公司相比，中国电力企业在内部管理尤其是业绩管理仍然存在着较大的差距 目标设定 人力资源管理 激励杠杆 目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确。 人力资源管控往往被中国电力企业视作行政事务性工作，而未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧。 中国电力企业的奖励很难跳出对资历或多数人认可的“平衡”的考虑，而且激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成对集体工作的总结。 一、中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。 二、未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，所导致的直接后果是考核对于基层单位和职能部门不能形成约束，调动不了积极性。 三、业绩管理未能与企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为公司运营的有机组成部分之一。 造成的弊端 通过对国内电力企业的业绩理念调查发现，目标设定、业绩反馈和奖惩管理是中国电力企业的薄弱环节，业绩理念的差距给中国电力企业业绩管理造成较大的弊端。 欧亿·体育（中国）有限公司来源：麦肯锡中国电力企业业绩理念调查 超高压公司在经历了创业、稳步发展之后，目前开始进入快速发展期 成立华南电网办公室 中国电力实施厂网分离改革，南方电网公司成立,全权负责南方五省区的电力资产运营，超高压公司成为下属二级分公司，被授权负责西电东送骨干网的建设与运营 成立南方电力联运公司，加强红水河的水力资源开发 成立国电南方公司，负责南方四省的电力管理 超高压公司十一五规划确定，五年时间投资300-400亿元进行骨干网建设，再造一个超高压公司 1984年，电力部派驻人员成立华南电网办公室，开发红水河上的水电站，主要是天生桥，这是超高压公司的前身。 1989年-1998年，成立中国南方电力联运公司，管理南方四省，四省联合办电，共同开发红水河的水力资源。一直在夹缝中求发展。 1999年-2002年，99年成立国电南方公司，是国家电力公司的分公司，负责南方四省的电力。公司领导看准国家西部大开发的有力形势，大力开展西电东送。 2003—2005年，03年国家正式实施电力改革，厂网分离，南方电网公司成立，负责南方五省区的电力资产运营，超高压公司成为下属二级分公司，继续推进西电东送，04年提前完成送电广东1000万千瓦的十五计划。 2006年开始进入快速发展期，根据十一五规划，五年投资300-400亿大力建设西电东送骨干网，新增输电1150—1350万千瓦，从规模上再造一个超高压公司。