公司采取直接上级对下级的考核方式，间接领导负责监督、审核员工的绩效考核成绩，并确保绩效考核工作的顺利开展，一级部门负责人的考核由绩效考核小组进行，总经理审核批准，具体的考核层级如下：
序号
职务
考核者
审核者总经办主任
绩效考核小组
董事长人力资源部经理
绩效考核小组
董事长行政部经理
绩效考核小组
董事长外销部经理
绩效考核小组
董事内销部经理
绩效考核小组
董事财务部经理
绩效考核小组
董事生产副总
绩效考核小组
总经理技术部经理
绩效考核小组
总经理物控部经理
生产副总
总经理

10
品管部经理
生产副总
总经理

11
采购部经理
生产副总
总经理

12
生产部经理
生产副总
总经理

13
织造车间主任
生产部经理
生产副总

14
裁剪车间主任
生产部经理
生产副总

15
缝制车间主任
生产部经理
生产副总

16
整烫车间主任
生产部经理
生产副总

17
包装车间主任
生产部经理
生产副总

18
生产计划科
生产部经理
生产副总

19
生产外协科
生产部经理
生产副总

20
总经办员工
总经办主任
董事长

21
人力资源部员工
人力资源部经理
董事长

22
行政部员工
行政部经理
总经理

23
内销部员工
内销部经理
董事

24
外销部员工
外销部经理
董事

25
财务部员工
财务部经理
董事

26
技术部员工
技术部经理
总经理

27
物控部员工
物控部经理
生产副总

28
品管部员工
品管部经理
生产副总

29
采购部员工
采购部经理
生产副总

30
生产部员工
生产部经理
生产副总

31
生产计划员工
生产计划主管
生产部经理

32
生产外协员工
生产外协主管
生产部经理

33
车间组长
车间主任
生产部经理

34
车间操作工
车间组长
车间主任

35
车间员工
车间主任
生产部经理

考核指标计算方法
直接扣分型指标计算方法
扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分方法按照指标定义/说明中对应的“计算方式”的规定执行扣分。

比例型指标计算方法（带有最高目标值、考核目标值、最低目标值的指标）
a)定义：比例型项目即其考核指标用“%”表示的指标。其计算公式的因素及代码设置如下：
P —— 统计指标的实际业绩数据
A —— 考核指标“最高目标值”
B —— 考核指标“考核目标值”
C —— 考核指标“最低目标值”
N —— 考核指标的所占权重
X —— 实际得分
b)考核业绩的四种可能性的计算说明
1）当P在B和C之间时
X= N×[（P-C）÷（B-C）]
2）当P在B和A之间时
X＝0.2N×［（B－P）÷（B－A）］＋N
3）P超出A时
X= 1.2N
4）P低于C时
X= 0
绩效考核得分计算方法
部门经理绩效考核得分计算方法：
根据部门业绩考核表的指标及对应的指标计算方法计算得分，每一指标得分的总和就是该部门业绩考核的得分
员工绩效考核得分计算方法：
员工考核分两个表来进行，一个为绩效考核表，一个为工作态度考核表，其中绩效考核表里包括了关键绩效指标、日常绩效指标、月度工作目标，计算方法同部门业绩考核表的计算方法， 态度考核表根据打分标准进行打分，绩效考核表与业绩考核表比分权重为8：2，比如某员工绩效考核表得分为90，工作态度考核表为18，则该员工最后的得分为90*0.8+100*18*0.2/25=86.4分
绩效考核操作流程
月初由领导与下属沟通（部门负责人由上级领导与其沟通），将当月工作目标及目标值填入绩效考核表，并注意收集相关数据
在工作过程中，领导与下属保持良好沟通，注意员工在实现目标过程中的表现，及工作的方法、技能，发现偏差应给予及时指导，促进员工目标的达成
待当月绩效考核前期领导根据员工的表现及相关数据填写绩效考核表及述职考核表（部门负责人述职考核表见附件二，员工述职考核表见附件三），计算考核得分，并与员工进行绩效面谈（绩效面谈表见附件四），分析工作目标达成情况，以及改进措施。

根据绩效考核得分确定部门及员工绩效等级，并由员工本人、上级领导签字，间接领导审核签字 。

将员工绩效等级表及员工绩效面谈表送至人力资源部核算绩效工资并存档
绩效考核等级与对应得分值表
分值
90分以上
80分以上
70分以上
60分以上
60分以下

绩效等级
A
B
C
D
E

考核原则
本方案侧重于对员工的激励，充分调动员工的积极性，通过激励，公司在达到预期目标的同时，员工的个人价值也得以实现，最终达到留住员工、培养员工、建立高效团队的目的。

附件
附件一：部门负责人绩效考核表
月计划/考核表
姓名：部门： 岗位：填表日期：月 日
月度主要工作任务
考核标准
权重（%）
资源支持承诺
参与评价者
自评得分
上级评分

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

计划确认签字：本人直接上级
本人自评结果：直接上级考核结果：
考核结果=∑（评分*权重）

制定计划填写说明
1、“月度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20%。

2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价方面确定。

3、“资源支持承诺“指为达成目标所需要的资源和上级支持，经双方确认后填写；”参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。

4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20%－40%的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和规章制度建设角度制定。

特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。

考核评分说明
评分标准：100分－创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分－明显超越目标；80分－达成目标并有所超越。70分－基本达成目标，但有所不足；60分－与目标存在明显差距；0－未进行此工作。

评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明

附件二：部门负责人述职考核表
2011年 月述职考核表
本人评价日期：上级评价日期：
一、基本信息

被考核人姓名

部门

岗位

考核人姓名

部门

岗位

二、述职报告与上级文字评定

被考核人工作业绩部分90－100分说明：

上级补充说明:

被考核人工作业绩部分0－65分该进措施：

上级补充说明及改进意见：

被考核人工作体会：

上级总体评价与建议：

被考核人培训需求

工作业绩得分：总分： 绩效等级：
直接上级签字：间接领导签字：

面谈日期：面谈结果： □完全或基本达成一致□存在分歧
分歧点：

被考核人签字：直接上级签字：间接领导签字：

附件三：员工述职考核表
2011年 月述职考核表
本人评价日期：上级评价日期：
一、基本信息

被考核人姓名

部门

岗位

考核人姓名

部门

岗位

二、工作表现评价

评价标准说明：
显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行