天津双蚨隆 实业有限公司 企业概述 公司组织结构及人力构成 公司绩效管理现状 公司绩效管理中存在的问题 公司绩效管理对策 企业概述 天津双蚨隆实业有限公司是一家私营企业，隶属正东集团，注册资金5000万元人民币。主要从事中高档熟肉制品的生产和销售，销售范围为我国的北方地区。2010年3月开始厂房的基建和设备的采购，2010年6月28日第一座1.3万平方米标准厂房13#厂房试投产。公司的产品主要包括酱卤肉制品、蒸煮肉制品、熏烧烤肉制品、速冻肉制品、高温肉制品五大类50多个品种。公司陆续通过了IS09001质量管理体系认证、IS022000食品安全管理体系认证。 企业概述 天津双蚨隆实业有限公司成立之初只有10多名部门经理或主管，开始筹建公司的生产和运作。随着2010年6月28日试投产日期的临近，逐步增加相应部门员工的招聘，尤其是生产和销售人员。一方面从欧亿·体育（中国）有限公司中通过“挖”的方式增加基层和中层管理干部，同时通过发动员工，利用亲情关系从农村和其他肉食厂补充了一部分人员，另一方面，先后从保定河北农业大学、张家口河北北方学院等大专院校招收了四五十名学生。 企业概述 公司在筹建及建厂初期的一段时间，除业务员按照销售额有所提成外，其他部门和人员基本上实行的是固定薪酬制度，个人的报酬与业绩关系不大。这种薪酬体系虽然在公司初期高速发展过程中起到了稳定人员的作用，但从长远来看不利于调动员工的工作积极性，不利于在激烈市场条件下企业的快速和稳定发展，因此公司于2010年12月开始引进绩效管理的思想，由公司的生产部门试点开始，以后逐步到销售部门的绩效管理。 企业概述 经过市场的开拓和发展，到2011年1月，天津双蚨隆实业有限公司己经有了一定的市场基础，销售额由零开始逐月大幅上升，达到公司历史上的销售最高峰1688万元，当然1月份是中国传统的春节，节日特点也极大地提升了公司产品的销售额。公司先后投产了15#,14#, 19#厂房。在京津及华北一带的肉食市场己有一定的知名度。人数也由最初筹建时的10多人发展到611人，市场前景较好。 公司组织结构及人力构成 公司组织结构 公司组织结构及人力构成 公司人员构成 天津双蚨隆实业有限公司共有员工206人，其中中层管理者11人，企业高层5人。 公司人力资源年龄结构图 公司组织结构及人力构成 公司人员构成 公司大专以上学历的员工为40人占公司总人数的19.4%，中专及高中人员有47人，占22.8%，初中及以下人员有119人，占比为57.8%。高学历人员主要集中于管理层和技术人员，车间人员受教育程度普遍较低。 公司员工受教育程度结构图 公司绩效管理现状 天津双蚨隆实业有限公司在筹建和投产后的五个月中，除销售部门员工按销售额的一定百分比提取提成外，其他员工的个人薪酬与工作业绩关系不大，基本上是固定薪酬。2010年11月初由生产部门开始制定绩效考核管理办法于12月份开始执行，逐渐扩大到销售部门，再逐步推广到公司各部门。 公司绩效管理现状 绩效管理的目的 实施绩效管理的目的是为了调动员工积极性和能动性，不断提高工作效率、扩大产能，实现快速反映，产销协调一致，圆满完成销售指标，使员工收入和企业受益最大化。 绩效管理的组织 绩效管理的组织有总经理、人力资源、部门经理组成。初期由总经理领导，由生产和销售部门牵头，人力资源部门配合。 部门在绩效管理工作中的职能 公司绩效管理现状 绩效考核的周期 绩效考核实行年度、半年度和月度考核。公司级高层由集团负责考核，考核周期为半年和年度。对中层、员工的考核，目前执行的绩效考核周期为月度。月度考核于次月10日前完成。 确定员工绩效目标 公司生产与销售现试行的绩效考核是目标管理，即目标的确定是由上至下进行。根据职责对业绩的影响长短及任务性质分为业绩考核和项目考核，业绩考核采用关键业绩指标(KPI)考核方式。 公司年度经营指标是根据集团董事会对下属各分公司的要求，2010年11月底集团领导班子讨论后确定。 部门关键业绩指标根据公司年度关键业绩指标和考核目标值进行分解，由公司总经理确定。确定后的业绩指标后要求各部门分解执行。 公司绩效管理现状 绩效考核方法与绩效考核指标 公司销售人员薪资构成 销售人员薪资构成共分四部分:岗位工资+绩效工资+销售提成+各项奖励，其中岗位工资不考核，业务人员绩效工资跟市场目标和销量目标完成情况及行政考评情况挂钩进行考核，行政内勤人员绩效工资与公司整体市场目标和销售指标完成情况及个人行政考评情况挂钩进行考核。 绩效考核内容分为硬指标考核与软指标考核两大部分。硬指标设置为销量目标和市场目标。软指标设置为行政考评，具体分为日常工作完成情况和遵守劳动纪律情况。对于销售类员工，按照级别层次的不同，硬指标和软指标分别设置不同的权重。 公司绩效管理现状 绩效考核方法与绩效考核指标 生产部员工绩效考核 生产部员工的原先工资构成是基本工资+工龄工资+加班工资+津贴(如职务津贴，交通津贴)。实行绩效考核后将个人的绩效与生产部门的产量相挂钩。先按照以前13#,14#, 15#, 19#各厂房的月生产量和工资总额，核算出每吨工资数额。推行绩效考核后，按照总经理的要求，公司对生产各车间实行定岗定编，员工人数乘以每吨工资数额即是核定总绩效工资W。 公司绩效管理现状 绩效沟通 在确定绩效考核目标中，按照公司对于各部门提出的目标自上而下进行分解，由于考虑到各部门及各员工的资源条件、主观能动性、抗压能力等一些因素，一般各部门会同各下级主要领导进行探讨，仅做部分指标的平衡。平衡后的指标再逐级分解至岗位。在工作过程中，公司鼓励员工反映自己的意见和看法，但员工有不同的意见，公司不接受越级汇报，需要回报给直接上级。如果上级领导不在一定时间内给予答复，员工可以越级申诉，直至投诉至总经理。公司鼓励员工积极提出合理化建议，如果合理化建议被公司采纳并给公司带来较大效益时，公司将按相关管理规定对建议提出者一定的奖励。