摘 要
随着经济的飞速发展，我国制造业逐渐成为整个世界制造业中非常
重要的一环。但是，在良好的发展形式下，中国制造业也必须应对各种
内部和外部的不利因素。国内方面，制造业的生产成本持续上升，再加
上近几年日益严重的“用工荒”，使那些传统的低端制造业面临着巨大
的生存危机。国际方面，伴随着人民币对美元的持续升值，中国制造业
在生产成本方面的优势被削弱了；国际贸易摩擦的日渐频繁，使得中国
制造的产品面临着日益增加的出口压力；此外，还有一些其它的因素制
约着中国制造业的发展，如防止全球变暖，发展低碳经济等等。

在世界制造业服务化转型的大背景下，“服务型制造”是综合了世
界制造业与服务经济的整体发展趋势和中国制造业的具体实际所提炼
出来的一种全新的制造企业服务化的概念。实际上就是制造企业的服务
化，是在之前良好的制造业基础之上，有机地融合制造业与服务业，并
且实现制造业与服务业的良性互动与共同发展。

在这样一种新的市场环境和经济形势下，施耐德电气(中国)公司从
2008 年开始，在公司内部进行了一场全面的变革，提出了从一个“电气
和自动化产品的制造商”转变为“能效管理专家”的“一个公司”转
型战略，在与国内和国际同欧亿·体育（中国）有限公司企业的竞争中抢占了先机。

施耐德电气（中国）投资有限公司成立于 1995 年，是法国施耐德
电气在中国的全资子公司，2010 年更名为施耐德电气（中国）有限公司，
以下简称为施耐德电气（中国）。施耐德电气（中国）在国内有 2 个研
发中心，6 个物流中心，22 家工厂以及 9000 多名员工。从公司成立到
现在，平均每年的增长速度在 20％至 30％之间。2010 年施耐德电气
（中国）的销售额达到了 120 亿元人民币，同比增长 45％，比全球平
均 24％的增长率高出 21 个百分点。

虽然施耐德电气（中国）在过去 20 多年的发展历程中有着不错的
业绩，但其在国内进一步发展的阻力也越来越大。首先，中国劳动力成
本的优势正在受到越来越多的发展中国家尤其是邻国的挑战，印尼、越
南、菲律宾、印度拥有大量比中国更低廉的劳动力；其次，由于世界经
济周期循环，以及新兴经济体对需求的拉动，近年来国际原材料价格持
续走高。最后，施耐德电气（中国）的主要竞争对手 ABB 和西门子，纷
纷加大在中国的投资和布局，而且随着中国本土企业的成长和壮大，大
家为了争夺更大的市场份额，导致电气产品的价格战愈演愈烈，竞争不
断加剧，利润不断下降。

面对日益严峻的发展难题，施耐德电气开始了服务化转型。通过这
种产品服务系统的构建，就是根据制造企业当前的实际状况，通过采取
各种策略（如品牌融合，企业并购，业务外包等）来实现服务功能的增
强。施耐德电气通过统一品牌战略将若干个旗下品牌整合成一个“施耐
德”品牌，既增强了品牌宣传效果也带给客户一种解决方案的整体感和
专业感；通过对国内相关企业的不断并购，施耐德电气（中国）在众多
相关领域迅速拓展了市场，为整体解决方案的实行提供了坚实的产品基
础。它的这种既发展产品市场又加强服务市场的做法，是其服务化转型
的一大特色，使产品与服务产生一种良性互动；将非核心业务外包，使
其资源集中于为客户提供节能产品和节能服务上，增强了其在能源欧亿·体育（中国）有限公司
的市场竞争力。

商业模式的转变和新的产品服务系统构建最终还是需要由人来完
成，由人的行为来进行保证，所以，必须通过有效的组织来实现人力资
源与企业战略的匹配，用规则的建设来保证战略的实施。施耐德电气（中
国）通过对组织模式的改造，来保证其转型战略的顺利实施，其主要有
以下几种做法：首先，进行部门的合并，将资源集中起来，减少解决方
案执行中的沟通障碍；其次，创立“商务合同中心”，规范商务合同行
为，管理整个合同执行期内的风险；最后，由各个 BU 和中国区总裁组
成施耐德电气中国理事会，分享和协调宏观议题，以保持中国地区所有
实体的行事一致。

商业模式，产品服务系统和组织模式是服务化转型的三个重要组成
部分，通过分析施耐德电气（中国）在这三个方面的成功经验，证明了
制造企业服务化转型是一种科学的选择和必然的趋势。只有进行服务化
的转型，制造企业才有可能走出价格竞争的泥潭，走向更为广阔的“蓝
海”。同时，希望能为中国本土制造企业的服务化转型提供借鉴，并且
希望中国的制造企业能够冲出国门，在世界的舞台上发挥更大的能量。

关键词：施耐德电气、服务化、转型战略