发 展 历 程 目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业 连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强” “格力”空调是中国空调业唯一的“世界名牌” 2005年至今其家用空调产销量连续4年位居世界第一 拥有4万多名员工、6大生产基地、20大类、400个系列、7000多个品种的产品以及技术专利近2000项 格力电器 凌达压缩机 格力罗西尼 格力地产 格力小家电 格力电工 工业 房地产业 石化产业 格力集团的规模 格力新元 格力财务 1、格力如何造就今天的辉煌？2、昔日成立之初仅有十万元的公司如何成长为享誉全球的空调巨头？3、格力电器的发展转型又是如何？ 发展阶段概况 创业 1990~1993 国际化 2001~2007 壮大 1997~2001 发展 1994~1996 抓质量 争创世界第一 抓产品 抓市场、抓成本、抓规模 新成立的格力电器默默无闻，生产线简陋，年产量少。但在董事长朱洪江的带领下，艰苦拼搏，抢占市场先机，初步树立格力品牌形象 实施“精品战略”，建立质量管理体系，提出“十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。95年产销量跃居全国同行首位 董明珠独创“区域性销售公司”，公司各大工程建设完毕，产能形成规模效益，强化成本管理，市场占有率稳居国内领头 在管理上不断创新，引入“六西格玛管理方法”、推行绩效管理模式，加大国际市场扩展力度，迈向国际化，05年实现销量世界第一 创业1990~1993 发展阶段1994~1996 壮大阶段 1997~2001 国际化阶段 2001~2007 1985珠海经济特区冠雄塑胶有限公司 格力电器公司的转型 香港超艺科技 1987珠海经济特区冷气工程有限公司 特区工业发展总公司 1991格力集团电器股份有限公司 1990珠海格力空调厂 1989珠海海利空调厂 危机管理 徐利达 机械09-3 “内讧”事件 “空调爆炸门” “卷款门” “废标门” 连锁渠道危机 “世界名牌门” “炮轰门” “交恶门” 四面树敌 “董明珠走过的路连根草都长不出来” 董明珠 （1954~）现任珠海格力电器股份有限公司副董事长兼CEO “我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的” “和谐是斗争出来的” 格力 在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场 无独有偶，2010年6月，格力电器高调宣布与苏宁电器终止合作关系 VS 国美苏宁 促销 叫板？ 根本矛盾 究竟是什么原因让格力 敢跟大型连锁经销商 国美 格力空调 经销商1 经销商n …… 市场统一价 超低价 市场混乱 信誉严重受损 危机应对 1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式” 1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式 …… 区域1 区域n 直接控股 格力渠道强权的辩证分析 “大渠道正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素！” 凭借其强势的渠道模式和遍布全国的专卖店，格力才能在不依靠超级连锁的形势下销量不减，并能很好地解决业内价格混乱等难题 然而，格力多年来的渠道高压政策，也曾激起过包括格力专卖店携款潜逃等一系列渠道商的反叛行为，其一直引以为傲的“格力模式”渠道危机早已浮现 利 弊 渠道治乱 2000年末格力电器认为，湖北销售公司想借格力品牌搞“体外循环”，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利 应对策略：直接另外成立经销公司取代原公司 2001年4月，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用 应对策略：强行封掉安徽格力的仓库和银行存款，致之彻底停运 牢牢操控 各个经销分公司 强硬！ 点评：应该说，格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系 ……