2. 范围
适用于新产品开发项目，但不包括在现有产品基础上仅长短、大小简单变化的产品。

3. 定义
3.1先期策划：包括对所有所需资源如工装、设备、工艺、方法、人员或运输的策划工作。在生产准备范围内，还包括生产的组织、物流和加工流程的策划，场地的准备以及保证生产的措施。先期策划应尽可能早或与产品开发同步进行，或在产品开发结束，批量生产之前，及时加以补充，以便加工过程与工艺流程的顺利实施。

3.2项目：由一组有起止日期的相互协调的受控活动组成的特殊过程，该过程要达到包括时间、成本，质量和资源的约束条件在内的规定要求的目标。是由最高管理者确认的新开发的产品或将以前的产品进行改造或进一步延伸都称之为项目，新项目从立项开始项目关闭结束。

3.3 关键路径： 指在项目管理全过程中，如果没有或不完成该过程，会给该项目造成巨大的经济损失、开发风险或导致该项目不能顺利进行或延期的步骤。

职责
4.1总经理负责项目(新产品)立项与否的确定和项目主管的任命，以及项目各阶段的资源支持。

4.2项目组各成员一般由以下各岗位组成，有的成员可按项目的要求在必要时点进入工作。

序号
成员（部门）
职 能项目主管
确定项目小组成员，成立项目小组
对设计开发过程进行整体协调和管理；
负责项目策划（包括组织编写APQP项目开发计划、项目质量计划、项目技术任务书、项目风险排除计划等文件）；
对项目开发的进度实施跟踪；并向管理层汇报项目实施过程的偏差及解决方案。

负责组织项目实施，各阶段输入、输出的评审和验证。

负责项目全过程的保密工作；
实施项目的经济技术管理，对开发周期，开发成本进行有效控制；
确认项目实施过程中的质量工具；
与公司内部和顾客之间建立持续有规律的信息交流；
10.项目主管不在时，可任命项目组成员中的任一成员兼任项目主管助理；产品工程师（开发部）
按项目主管的项目策划要求开展工作，将有关信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；
对顾客提供的图纸和数据及其它的产品信息进行确认；
对产品、包装进行设计，对材料进行确认；
对手工样件、模具样件进行试装、尺寸、性能、功能的设计验证、确认；
安全法规的引用；
组织编写产品技术要求、采购文件、外购件和产品清单，产品特殊特性明细表、控制计划等技术文件的制定；
产品DFMEA工作的展开；
顾客PPAP文件提交
负责新产品成本，预算分析，质量成本控制计划；
负责项目预算分析，投资收益设备工程师（生技部）
按项目主管的项目策划要求展开工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；
组织项目开发所需生产设备和检测设备的设计及改进方案的确定和实施，相关设备的投资预算；
组织设备的安装，调试及能力验证；
组织编写设备类操作规程。工艺工程师（生技部）
按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；
组织工装的设计与制造及验收标准的制定和实施；
组织工装的安装、调试及能力验证，协助进行工装、工时等成本预算；
组织编写工装类操作规程；
负责生产工序、工艺的设计，并组织相关人员试模；
过程FMEA工作的展开，工艺类文件的编写；
小批量生产前的准备；
初始过程能力的核定。

确定生产场地的规划，工作岗位描述和制定，绘制平面布局图；
提交批量生产分析报告。质量工程师（质管部）
按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；
审核顾客要求的落实和执行情况；对项目的全过程质量实施监督及在各阶段评审时发表意见和确认；
参与检验与试验标准的确认和质量控制手段的设计与确认
负责检验类文件的编写；
负责测量系统分析
判定模具样件是否合格出具尺寸检验报告，外购件PPAP的批准。

确保质量管理程序和文件在项目管理中得以应用实施。

与生产管理部一同对项目的新供应商进行质量能力评定。业务员（营销部）
按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；
与顾客沟通确定顾客要求的产品开发外部时间节点，报告项目主管和总经理。

协助开发部手工样件、模具样件试装等工作的外部联系；
向顾客进行产品的最终报价；
负责用户服务和满意度调查；
代表顾客对项目全过程的图纸，标准，设备模具工装以及产品最终性能提出咨询，确保顾客的要求得到满足。生产管理 工程师 （生管部）
供应商的综合评定与选择，并提交供应商的开发确认报告及供应商一览表；
根据项目策划的内容实施项目采购；
配合其他部门及时完成样件制作；
原材料模具等开发成本的预算；
外购件开发样件和PPAP文件的提供，供应商关于图纸变更等要求，负责协调解决。综合部
1. 负责人员培训
5. 工作程序
5.1 计划和项目确定阶段
5.1.1 项目立项分析
营销部负责市场调研，编制项目的《项目立项分析报告》，内容包括：项目背景分析、前景分析、风险分析等，营销部上报公司领导审批，获得通过后组织召开项目说明会议，对项目立项分析报告内容进行说明。

5.1.2 项目可行性检讨
在项目立项分析报告说明会上通知相关部门准备项目可行性分析欧亿·体育（中国）有限公司，营销部组织召开项目可行性评审会议，营销部根据各部门的会议欧亿·体育（中国）有限公司和会议内容形成《项目可行性检讨报告》。上报公司领导审批，获得通过后由总经理任命项目主管，宣布小组成立。对没有通过的《项目可行性检讨报告》，由总经理决定项目关闭。各