年度经营计划
重庆世纪金马实业集团
金辉物业管理有限公司
2012年
编写：
审核：
批准：
一、经营指标
1、物业公司本部：支出:450000元
2、学府中央： 收入 1996420 元支出：2185139元
3、金马广场： 收入 1177384 元支出：1128058元
4、生 态 城： 收入943248元 支出：1892069元
5、MINI时代： 前期介入，无收入项目支出：397195元
总收入：4117052元总支出：6052461.1元
二、重点工作目标
工作内容
2012年目标
客户忠诚度
客户满意度
95%
员工满意度
90%
管家人均管理户数
300户/人
投诉首次响应时间
15分钟内响应， 24 小时内回复
Cim使用（投诉、报修）
100%录入
有效投诉关闭率
％
交房前统一回访
一个月内
客户档案建立
100％
案例库建设
20个
重大个案投诉、群诉的预警
100％
户外投诉标语摘除
24小时
维修服务满意度
98％
客户验收维修合格率
100％
同一部位同一问题二次返修率
＜＝1％
提升忠诚度及客户服务意识的培训
全年24 次，公司内部受训人次150 人次；物业人员受训人次 300人次
组织结构
三、住宅产品缺陷的总结与反馈
（一）重视客户关系管理
构建强大的客户服务平台和良好的客户体系，是取得销售业绩的一项不可忽视的因素。而在以往的销售管理中，此方面工作常常被忽略。我们建议在后期的销售过程中，应强调客户关系的管理。一方面建立起完善的客户档案，包括以往的业主和未来的准业主，尤其应注重公司客户的档案建立。另一方面必须定期开展客户调查，尤其是对以往老客户的意见征询，此项工作建议每半年一次的业主意见征询活动同步开展。

实现客户承诺的统一
物业销售过程中对客户承诺的随意性和不统一性，是造成客户投诉的主要因素之一，同时也给日后的物业管理带来很大的隐患。建议加强销售员在此方面的管理。具体做法是：所有对客户的承诺，必须交由工程部门、销售部门及物业管理部门三方审核并形成书面材料，公司领导批准后对销售员进行专题培训，从而保证对客户的一致口径。同时在对销售及策划人员的业绩考核中，强调销售的后续服务，确保物业销售不留后遗症。

（三）成立销售协调小组
在物业的开发过程中，建筑、监理、销售、管理、租赁等各方通常各自为政、缺乏沟通，从而导致一些因内部运作而引起的矛盾暴露出来，引起客户投诉。而业主在购房过程中或购房后面临房屋存在的问题，常常无法找到合适的投诉和解决的渠道。这无疑对金马地产的整体形象起了负面的效果。建议在后期销售过程中，从上述各单位抽调精干人员建立流程小组，定期召开例会，并就销售中存在的问题共同探讨并研究对策，以便有效减少客户投诉和缩短品质缺陷的处理时间。

提供毛坯样板房，确定精装修房的程序。

近年来，一些开发商运用豪华的装修隐瞒房屋本身在设计或施工过程中存在的缺陷，导致业主在收楼时怨声载道，抱怨货不对板的报道时时见诸报道。建议在我们的销售中，为业主提供明确的交楼标准，同时针对主推户型，分别提供精装修的样板房和毛坯房的样板房，以便客户做出对比，此举可有效减少业主投诉，亦可有效增加业主信心。在生态城我们有近百套精装修房，交房后会整改不断，建议及时建立精装房的售后维修的相关作业指导。

组织专家授课的促销活动
建议在我们的住宅销售过程中，定期策划和举行专家授课活动。具体做法可与著名房地产代理商及市房地产交易中心合作，邀请专家前往销售现场举办购房知识讲座，就房地产市场的发展趋势、购房的法律手续、购房常见陷阱、物业质素的判断、房屋的验收等购房者极为关注的问题，提出专家的建议。此举一方面可体现金马集团对业主的人性化关怀，二是通过对参加活动的准业主赠送精美小礼品，营造人气。

引入信息查询系统
建议在销售中，开设服务网站，或在地产集团的网站上增加该楼盘的主页，内容可包括项目的基本情况介绍（地点、规模、房型、价格、配套、景观、入伙时间、会所等）、物业的实景图片及样板房的三维动画、发展商及物业管理公司介绍、物业管理方案等，让购房者足不出户即可对楼盘的情况有全面的了解，增大房屋的成交概率。同时，可在销售中心装设触摸式的电脑购房查询系统，便于购房者在现场亦可通过该系统全面了解物业的详细情况。

规范的合同是提供优秀物业管理的根本前提。

后期的销售时，应由金辉物业公司将依据《物业管理条例》等物业管理法律、法规的规定，就销售项目的物业管理服务以及前期物业管理服务与开发商签订正式的物业管理服务合同，将物业管理服务的内容、深度、标准、双方的权利和义务以及管理用房的划拔、工程保修金的支付等重大问题以合同的具体条款形式明确下来。并就销售中心的前期管理亦签订具体的物业管理服务协议，明确物业管理服务的范围、费用、内容、期限等事宜，为销售中心的正常运作提供良好的保证。

四、物业移交标准的建立与管理措施
（一）物业移交标准
建议严