《决策基础(Decision  Base)》

XX集团属于成立时间不久，但增长速度很快的企业，这样的企业每天面临很多关于企业前途命运的决策，我们在面对这样的决策时，应该考虑那些因素？如何避免可能产生的风险？决策以后频繁的改变决策，频繁的调整战略对公司带来的后果，这些都是我们未来两天需要讨论的问题。
决策基础仅靠CEO、CFO是不够的，需要我们在座的所有高层经理人、中层经理人、关键员工共享共同的理念，才能保证制定一套正确的决策，保证决策认真的执行。

首先看几个镜头：
镜头一、《从十六人到十六亿的创业神话》，本书讲述实达十多年前从十六人开始创业，开始就实行股份制，上市融资，打出知名品牌，走上一条所有创业者和企业家都非常羡慕的成功之路，著名经济学家认为实达的成功是由于正确的解决了产权问题。但在2001年实达以两亿两千万的巨额亏损，这就给我们提出了问题：企业解决了产权问题与建立现代企业制度还有多远？答案是非常简单的，战略的决策能力，管理能力和把宏大的规划变成可行性计划，一步一步实施的运作能力，不会随着产权问题的解决而一夜之间钻进企业管理者的脑子里。不是说我们是民营企业，我们有了期权，有了股份制改造，有了利润分红，经济利益与个人利益挂钩，我们就一定能够成功。如果说制度可以一夜之间能够建立起来，那么不断提高管理水平，是企业适应市场和产业发展的需要是我们所有中国企业永远要面对的课题。
镜头二、实达北软公司，短短几个月时间通过大量收购，注定了自己在软件业的领导地位。三年以后，在2001年中期，总资产一亿，净资产五千万的“大盘子”销售收入只有一百万，一夜之间企业就覆灭了。看看覆灭前夜庞大的组织机构！
镜头三、“国企刚脱贫，又染富贵病”不单单指国企，我们很多企业由于市场的机会，我们把住一个项目，赚了很多钱，第一次赚钱以后，剩下的钱不知道应该怎么花，一连串固定资产投资决策的失误，导致现金流非常困难的状态，这种情况非常普遍。第二就是改革不知道怎样改，越改机构越庞大。第三是资金运营重数量，轻质量。大量收购、兼并、扩张给自己带来重大的包袱，巨大的亏损，导致大企业慢慢覆灭。
镜头四、亚信总裁在印度软件总裁高峰会上（印度软件是最成功的，全部出口美国），总裁被问，“作为印度成功的软件公司，未来的竞争对手是谁？”，他说，“从技术上讲，中国”，问，“你怕吗？”，答，“我不怕，因为我相信未来十年，中国不可能培养出优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。”总裁和我都感觉到压力大、责任也大。
镜头五、红高粱撤出王府井，两个血气方刚的中国人站在麦当劳的餐厅里不服气，“一个汉堡包为什么成了外国人的天下，我们中国人做不了别的东西，连快餐也做不了吗？”，立志要做中国的麦当劳，所以在王府井开了一家叫红高梁的快餐店。但是一年以后，苦心策划、辛苦经营、忙忙碌碌一年，最后一算账，没有现金。无论投资者原先为国家、为民族、为百姓着想的愿望有多么美好，都被这个现实打的满眼金星。这时候，企业经营者才发现维系企业最本质的东西是现金流、是利润。如果没有这两样东西，生存就成为问题，理想就没有办法实现。所以红红火火的开业，草草率率的关门已经成为中国快餐业一道风景线。这个风景线岂止在快餐店，中关村几百家高科技公司不都是红红火火的开业，草草率率的关门吗？有多少企业能够走向世界？企业因何而兴，因何而衰，为何存在，什么样是一个成功的企业，怎么样去持续的成功，如何创造让员工像股东一样思考和行动的企业文化，财务总监在其中的定位和作用，这些都是我们未来两天试图回答的问题，让大家深刻的体会到，并拿到一些工具，回去后帮助我们的企业改革和管理做一些小小的贡献。
下面，我们看图（牛头）
（有人回答，人的侧面像、斗牛、战争、掌纹）
在我们通常情况下，总有一个习惯就是看图的某一个部分，先看一个部分，再看另一个部分，然后想想这两个部分有什么关系，如果我们把这个习惯改为上来就看整体，把整个图想成一个整体的时候，你就比较容易接近正确答案，这是一牛头的正面像。如果你总关注局部，你永远不会做出正确判断，这也是我们两天课程的目的，我们除了总裁、财务总监，所有经理人都从所在局部站出来，要俯瞰整个企业，看到整个企业的运作过程，发现你在那个部分，你这个部分怎样整个企业的价值，跟人家怎么样合作。这两天要达到实质性目的，就是非财务管理人员要掌握一些重要的基本的财务管理技能。财务管理人员一定要在战略决策的制定和参与以及支持他的执行上有质的飞跃。
我们总结此次培训的目标：首先，了解为什么增长和盈利目标要放在首位，了解如何贡献股东的价值，使他持续的增长；了解企业计划十步，它的程序，怎样做一个好的企业经营计划；学会如何使用财务报表、现金流计划和关键财务分析方法；按照既定的战略实施工作，各部门协调一致、通力合作；平衡投资机会和回报，明辨经营决策的成功与失误；课程还有一些其他的目标，跨职能的合作，财务比例数据分析，长期战略更深刻的了解，提高工作效率的必要性等等。
我们采取的培训方式是大家参与，把大家放回市场，放回残酷的竞争，交给大家工具，最后竞争有胜出，有失败，大家在过程中体会，去悟出道理。


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（介绍培训流程及时间安排）

分析企业的优势和危机？（教材第5 页）
1、 企业过去盈利，但盈利能力在下降；
2、 由一个很好的产品，曾经非常挣钱，目前急需新产品；
3、 现金充足，银行愿意贷款；
4、 企业由于规模不大，所以成本较高，急需扩大生产规模；
5、 我们有广泛的市场空间，广泛的发展前景。
资本循环基本原理：（教材第6页）
产品总价值=已购材料+劳动加工；
1、 当用户愿意付出高于成本的价格购买产品的时候，你才在做生意，否则是在做事情，这一点是不是我们每一位基层人员都明白这个道理，很重要；
2、 做生意的过程就是一个资本循环的过程，从现金到采购到生产到销售到回款。简单的循环里，每一个环节都有许多关键流程需要控制，任何环节出现问题，发生断裂都会陷入现金流问题的绝境，一夜之间使企业非常难堪。
什么是资本运营？十五大报告中讲：不少学者认为，我国企业从产业生产者转变为商品生产者，称为企业的第一次飞跃；而将企业从商品生产者转变为资本运营者成为企业的第二次飞跃。
作为总裁、财务总监这是我们心理非常清楚的蓝图，但我们在座的所有基层经理，特别是负责技术、市场、销售的具体工作人员他们心理是否有这张图？一定要有，否则大家开会的时候没有共同语言，各有自己的理。一定要找出共同语言，就是资本运营，我们已经不是产业生产者，我们要转变为商品生产者继而上升到资本运营者，我们只有在座所有人员都变成资本运营者的时候，我们才会有共同语言，我们决策才会有共同的方向。

（在介绍沙盘中新技术研发时讲道，产品研发要有针对性，“不是每一个人都喜欢天通苑”）

资产负债表（教材第8页），我们叫他实点报表，他表示如果一个企业的整个运营像一个电视连续剧，资产负债表就是剧中任何一个镜头的定格，不论什么时候。资产负债表说明两件事：第一、此时此刻你有什么，企业有什么；第二、这件东西是谁的，谁对此有所有权。所以资产负债表一般有两种格式，一种向下（如教材），你有什么在上头表示，这东西是谁的在下头表示，所以上面的叫资产，下面的叫负债；更多的时候，你有什么在左边，这东西是谁的在右边，也可以形象的表示左边是what you own，右边what you owe。
资产项目中，最晚变现的项目放在最下面；负债项目中，最快还款项目放在最上面，股东权益放在最后。

（将公司资产按照教材第9页分配并确定角色）
4个角色：采购和生产、营销和销售、CFO、CEO（要求换位思考，规定凡是在公司中是总经理以上级的，必须扮演CFO；公司财务人员必须扮演营销和销售）
讲解销售竞标规则（教材12页）：
1、 市场投入越大，得到的订单回报就有可能大，这也是基本的市场竞标原则；
2、 你在市场的领先地位越高（市场份额越大），你得到好订单的可能性越大。
讲解沙盘竞标规则：
1、 市场老大只放1M就可以优先挑选订单；
2、 其他公司要根据公司对订单的投资数量排位；
3、 如果对订单投资数量相同，根据公司对该市场投资的数量排位；
4、 如果各方面条件都一样，谁愿意增加投资谁中标。
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