绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅
仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司
的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理
人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重
点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制
定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定
的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是
业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括
员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情
况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎ
ｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核
达到３６０度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的
误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后
加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变
得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身上。有时候
如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底
对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，
也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，
公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己
的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，
解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是


制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要
求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；
第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；
第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个
素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多
给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，
让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管
理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场
中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会
增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂
钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真
的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部