目录
l新型组织的出现 1
2知识创新型企业 7
3建立学习型组织 15
4教聪明人学会学习克里斯·阿吉里斯 28
5充分发挥公司的智力 37
6如何让经验成为最好的老师 48
7再造公司的研究活动 55
8优中取胜:专业智能的管理 65
l.新型组织的出现
彼得·德鲁克 原文发表于《哈佛商业评论》1988年1/2.月号
作者简介
彼得·F.德鲁克，作家、教授、咨询专家，其9本著作已被翻译成多国文字，在世界各地出版。他是彼得·F·德鲁克非营利管理基金的创始人，并曾为许多国家的政府.、公众服务机构和大型企业提供过咨询。彼得·德鲁克《论管理》(哈佛商学院出版社)一书选编了他在哈佛商业评论上发表过的最优秀的论文。

内容提要
20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。

为什么会发生这样的变化根源在于信息技术。计算机使企业的上下沟通速度更快、效果更好。自然不再需要那么多中间管理人员。同时，计算机的应用也要求员工知识丰富，能够将数据转化成信息。那么，这种新型的、以信息为基础的组织应该怎样进行管理答案来自于其他知识型的组织或群体，如医院和交响乐队。首先，你需要一个“乐谱”，它简洁而明晰，告诉不同的人要做什么，达到什么目标。其次，你需要建立恰当的结构，使每个人都担负应有的信息责任，使他们经常自问:谁需要我提供信息需要我提供什么样的信息我又需要谁提供信息
信息型组织的管理问题新颖而独特，例如怎样对专家进行激励和奖酬怎样建立一个战略远景，把众多的专家团结在一起怎样设计一个管理结构，使管理者和员工一道努力怎样培养和检验高层管理人员，使高层管理人员的供应源源不断
这些问题就是我们在世纪末面临的管理挑战!
20年后的典型大企业、其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在组织结构、管理对象和控制范围上，这些企业将和50年代以后崛起的.、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处，而更可能接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽视的组织。在我的脑海里，未来的.典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。

企业，尤其是大型企业，将无可选择地要以信息为基础。导致这种变化的原因有很多，其中一个是.人口统计学意义上的，即雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工。知识型员工削弱了“命令-支配型”管理模式存在的基础，这种模式从100多年前军队的管理衍生而来。导致这种变化的另一个原因是经济方面的，即大企业需要勇冒风险、不断创新。不过，在众多的原因当中，最根本的还是信息技术。

当然，并非只有具备了先进的数据处理技术才能建立起信息型组织。正如我将要介绍的，早在“信息技术”还只意味着鹅毛笔，而“远程通信系统”则由赤脚信使组成的年代，英国人就在印度建立了一个这样的组织。但是，随着先进技术主导地位的不断加强，我们不得不更加强调分析和判断(也就是强调“信息”)，甚至冒着被我们自己所创造的数据淹没的危险。

迄今为止，大多数用户使用电脑时，仍然只是希望工作效率比以前高一些，能够迅速处理原始数据。但是，当一家公司试着将这些数据转化为信息时，它的决策过程、管理结构乃至工作方式都会发生变化。实际上，这种变化在全世界众多公司里已经迅速地出现了。

信息技术使决策过程发生了多大的变化考察一下它对投资决策的影响就清楚了。长期以来，进行投资分析没有任何捷径可走，人们必须在六个方面仔细权衡:预期回报率、投资回收期、投产后的预期寿命、投资回报期内所有收益的现值、不投资或迟投资的风险和投资失败的成本和风险、机会成本。在先进的数据处理技术出现之前，财会专业的学生要费尽心血掌握这些概念，有经验的分析人员要花九牛二虎之力才能完成工作。现在，在电子表格程序的帮助下，任何人完成这项工作都只需要几个小时。

这样，信息技术使企业更容易得到全面准确的信息，从而使投资分析从主观经验发展成为决策诊断，发展成为对备选战略假设的理性权衡。以前，投资分析是机会主义的，纯粹是一种财务决策，关键在于数字的准确；现在，投资分析是理性主义的，关键在于备选战略假设发生的概率。所以。现在的投资分析既要预先设定一个战略，又要对这个战略及其假设提出质疑，它不再是编制预算，而是变成了政策分析。

新型的企业把数据处理能力的重点放在创造信息上，它的组织结构也将因此受到影响。人们很快就会发现，企业的管理层级和经理.人数可以大大削减。原因很明显:各个管理层级都既不必做出决策，也不再领导他人。他们的主要作用(虽然不是惟一的作用)就是充当“信息传递员”-把组织的信号加以整合放大，并传递给他人。在非信息型组织中，这种信号是微弱而零星的，往往起不了大的作用。

美国一家最大的国防承包公司发现了这个秘密。那时，它正在考虑公司的高层及运作经理需要哪些信息才能完成工作，这些信息从何而来，蕴涵在什么样的形式中，如何流动等等。不久，他们就发现，很多管理层级(在14个层级中大概有6个)之所以存在，是因为以前根本没有考虑过上面那些问题。他们拥有丰富的数据，却总是将其用于监督控制，而非获取信息。

信息是有目的性和关联性的数据。因此，把数据转化为信息需要知识。而知识就其定义而言，总是专业性的。(实际上，不管在哪个领域，真正有学识的人总是长期专注于自己的研究方向，因为学无止境，总是有更多的知识需要学习和了解。)比起我们熟悉的“命令-支配型”企业，信息型企业需要更多的专家，而且这些专家主要在一线参与运作，而非在总部出谋划策。实际上，未来的组织将会由各种各样的专家组成。

信息型组织仍然需要完成一些诸如法律顾问、公共关系、劳资关系之类的高层管理工作，这和现在并无二致，但是它对于参谋人员(没有业务职责，只做些建议、顾问及协调工作的人)的需求会急剧减少。在信息型组织的高级管理层巾，将不再需要什么专家。

信息型组织的结构将更加“扁平”，看起来就像一个世纪以前的企业，与现在的大企业相去甚远。不过，在一个世纪以前，知识都掌握在企业最高领导手里，其他人只不过是充当帮手和劳力，按照指令行事，做着重复性的工作。在信息型组织中，知识却主要体现在基层，体现在专家的脑海里。这些专家在基层从事不同的工作，自主管理、自主决策。在今天的典型企业中，知识往往集中在介于最高管理层和操作层之间的参谋人员当中，也就是说，企业还处于这样一个阶段:拼命从上层灌输知识，而不是努力从下面获取信息。最后，在信息型组织中，大量工作都将以不同的方式完成。传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理业务。业务工作由谁完成呢主要由业务导向的团队完成。

这种变化已经在研究部门出现了，而研究部门是以前界定最清楚的部门。在制药、远程通信和造纸业中，传统的研究-开发-制造-销售的顺序已经过时，被同步经营所取代:从开始研究到产品在市场中立足，都由同一个团队负责进行。团队的成员是来自不同部门的专家，他们在一起同步工作。

怎样才能建立一个把握商机、解决难题的任务小组这还有待于进一步的观察。我想，企业是否需要任务小组，以及怎样建立和领导任务小组，要因地制宜，视情况而定。未来的组织肯定要超越矩阵形式，而且有一点很清楚，它需要更高程度的自律，并更多地强调个人在人际关系和沟通交流中的责任.
如果只是泛泛而谈，大讲信息技术正在改造着商业组织是很容易的事情，但要抬明它对公司和最高管理层的要求，则于分困难，就像是破解天书一样。所以，我觉得，从其他一些信息型组织里寻找线索将大有裨益，如医院.、交响乐团和英属印度的统治机构。

一家中等规模的医院，大概有400个床位、几百名医生和1200名~1500名护理人员，并分成近60个医疗专科和护理专科，每个专科都有专门的知识、培训和术语。这些专科，尤其像临床和理疗这样的护理专科，都有一个主任，他与其说是一个全天候的管理者，不如说是个业务专家。每个专科主任都直接向院长汇报，没有其他中间管理层，医院的大部分工作都是由一些医疗组完成的，这些民疗组是根据病人的诊断需要临时成立的。

大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组织理论，就应该需要几个副总指挥和大约6个专业指挥。而实际上呢一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演，而无需通过任何中介，每位乐手都是高水平的专家，是真正的艺术家。

不过，大型信息型组织的最佳范例，却是英国设在印度的行政管理署，它没有任何中旬管理层，却运转得非常成功。从18世纪中期，一直到第二次世界大战，英国人统治了南亚次大陆200年，却几乎没有对管理机构和管理政策做过大的改动。这个组织管理着一个幅员辽阔、人口密集的次大陆，但其自身人员却从未超过1000人—只相当于在毗邻的中国管理着差不多的人口、尊奉教的清朝高级官员及宫廷太监的极小部分(至多为1/100:那里的英国人大多相当年轻，特别是在早期，30岁的是凤毛麟角。他们通常独居在与世隔绝的堡垒里，即使离最近的同僚也要一两天路程。而且，在开始的1000年里，还没有电报和铁路。

印度行署的组织机构非常简单，每个地区长官都直接向各省的Coo—总督汇报工作。由于只有9个省，所以每个省的总督至少有l00人直接向他汇报，超
过了“控制幅度理论”规定的许多倍。尽管如此，印度行署的运行非常成功，这在很大程度上取决于它能确保每个成员都得到工作所需要的信息。

地区长官每个月都要花一天时间给总督写一份报告，洋细汇报每项工作—一共4项，但每一项都要求清晰明确。他要详细记录每一项工作的预期目标和实际结果；如果二者不一致，他还要解释为什么会出现差