家乐福在中国发展迅速的秘方
对复杂市场环境的灵活适应能力让家乐福在中国发展迅速，其经营模式也被众多本土企业模仿。
今年7月，家乐福上海古北店迎来了一个国际品牌，第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妆品零售店丝芙兰放弃上海市中心的一线商圈，选择家乐福卖场开设其在中国的第二家店。和其他卖场不同，家乐福古北店里进口食品比较多。虹桥区古北一带商务楼宇林立，在这里居住和工作的有1/3为外国人，消费能力较高，因此家乐福在采购商品和租赁店面方面都有意选择较高档的进口品牌。因地制宜的商品结构使古北店成为家乐福中国所有超市中单店营业额最高的一家。
距此不太远的虹口区曲阳路店，是家乐福在中国开的第一家超市，以中低档商品居多，乍一看像是走进菜市场。这里是上海的老城区，周边的居民收入相对较低，消费能力不强。该店曾经有免费赠送稀饭活动，附近很多年长者都纷纷前来喝稀饭，顺便逛一下超市，买些菜回去。
1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福，2004年销售额为162亿元，目前大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元 ，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛 1倍多，是华联超市单店平均水平的2倍。
据CTR市场研究2005年最新的调查结果，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7％，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。
家乐福的秘方
“家乐福模式可以概括为三点，一是因地制宜的单店管理，二是从上游供应商寻求利润，三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说，他认为与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。
由于单店自主权很大，供货商直接将商品送到店里面，没有仓库和物流，物流方面的成本非常低。两年前家乐福曾尝试集中采购和配送，但整合了一年多也没成功。这跟中国城市的消费差异性有关。“尤其是对食品的口味上，差异性更大，而这种本地特色的产品占总消费额很大比例。”家乐福内部员工这样解释。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。分散采购导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，但为了向“利润”靠拢，家乐福目前没有其他更好的选择。
作为世界知名的跨国连锁巨头，适应能力极强的家乐福是国内连锁企业学习的榜样。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。”这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧”的文章。对于供应商来说，这种学习能力有时让他们难以忍受。
最难以忍受的是“从上游供应商寻求利润”的做法。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36％左右。因此大多数供应商对家乐福既爱又恨，一方面希望依托其平台销售产品，另一方面对其“压榨”供应商的做法敢怒不敢言。
很难考证“收进场费”这种经营模式是否是家乐福带到中国的。曾经一度很多供应商因为商品短缺而从零售商得到好处，但随着买方市场的形成，国内的供应商也在暗中讨好超市的店长。家乐福无非是把这种潜规则透明化，它明确规定了收费的种类，包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。根据双方谈判结果，分别向供应商收取不等金额的费用。在2003年工商关系调查报告中，“进场费”问题被供应商们列在最头痛问题的第一位，家乐福与供应商的关系也因此很不