新三步战略

目前的战略业务单位 表1-1

汽车产业
工程车
农装产业
建设产业

战略业务单元（SBU）
模具、车架与车轿
轻卡
轻客
大中客
重卡
北方工程车
南方工程车
农装
建筑
塑机

目前的各战略业务单位目标完成情况

2002年度目标
截止2002年10月底实际完成情况

销售收入（亿元）
利润（亿元）
市场份额
销售收入（亿元）
利润（亿元）
市场份额

汽车产业

10
50%
5050%

中重卡10%
1010%

轻卡
3010%
3010%

皮卡
515%
515%

客车
1520%
1520%

农业装备
2020%
2020%

农用车
1010%
1010%

农业机械
530%
530%

工程机械
520%
520%

建设产业
210%
210%

图例-柱状图

福田的组织结构现状
公司目前的组织结构图

组织结构
董事会

总经理

综合计划部 财务计划部 人力资源部 战略发展部生产管理部 采购管理部 质量管理部

信息技术部质量管理部金融事业 汽车产业 农装产业 建设产业

职能/业务组织结构

福田总部北京福田 其他事业部（分厂）

综合计划 综合部 综合部

人力资源

采购 采购采购

生产管理制造 制造

财务计划 财务财务

质量 质控部质控部

技术研究院研究所研究所

营销公司 销售公司销售公司

两种不同的组织模式：全资子公司和部分控股公司
各子公司控股状况表2-1

部分控股（非绝对控股）的子公司在与福田的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中大部分公司委托福田代为管理（哪些委托）。

两种不同的业务管理模式：公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。

公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。

在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给各事业部（厂）自主经营。

公司（直接控制）产品与各事业部（一体化）产品分布表
BU 模具 车架 车轿 发动机 奥玲 时代 风景海狮 SUV 欧曼 风景 南方工程车 北方工程车 农用车 三轮车 谷神 欧豹

经营单位

总部控制Y Y

模具厂 Y

福田车架Y

福田车轿Y

发动机厂 Y

北京欧曼Y

怀汽厂

诸汽厂 Y YY

北京福田 Y Y

长汽厂Y

风景客车 Y

农装分公司Y Y

在这两种模式下，产品设计、生产、销售及分销和财务均采用不同的操作形式。

公司掌控的业务(时代、奥玲)从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理。

一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理。

对福田组织结构及运营模式的总体评价:
一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高.（一体化产品经营状况前后比较表 可选）
公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展
部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅
工作流程运作随意，不受监督，有文件但不按规定执行
对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保留在总部，对各事业部的实际操作带来一定影响
各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生
对部门的关键绩效考核指标设计不准确

从价值链角度对各职能部门的评价
对职能部门的整体评价

主要职责
涵盖范围
管理层次
存在的问题

战略发展部
外部环境分析
确定公司方向（战略规划））
寻找新的业务机会
评估市场和欧亿·体育（中国）有限公司状况
撰写市场和欧亿·体育（中国）有限公司的分析报告
公司所有产业
总部一级
只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节
战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图

综合计划部
汽车新产品开发项目的计划、协调、考核
公司所有综合性计划、管理办法、业务流程、绩效考核
组织结构规划、设计、调整
汽车、建设、农业装备产业
总部及
各SBU层
不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节
管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠
有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴

财务计划部
公司财务会计管理体系的建立和完善
公司资金规划和管理
全公司会计核算工作的指导和检查
总部会计核算业务和费用的管理
公司内部审计。

全公司
总部
各SBU
各BU
投资项目管理缺少财务监督
对投资项目决策流程方面没有足够的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断
投融资计划由金融事业部制定，使财务部难以控制集团的资本结构和现金流
人员流动率较高，对投资项目没有追踪考核
资金管理没有信息系统

生产管理部
生产资源的管理和规划，
生产计划的管理 ,
生产技术的准备，
模具开发管理，
原材料管理，
工艺设计，
Tps推进。

汽车产业
各SBU
各BU
部门内部重复管理。

生产工艺科的职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节。

原材料采购职能应归属采购部

采购管理部
车辆类产品协作配套规划及采购归口管理，
采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督，
发动机整机采购管理，
公司采购价格管理。

汽车产业
总部、
各BU
采购部的1, 2 类产品划分标准不明确
过多的供应商导致管理成本上升
没有原材料采购职能

营销公司
承担轻卡产品的销售与服务职能，
承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作
主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务
汽车产业（主要是轻卡）
下属各营销分公司
各事业部的销售部（仅业务指导）
内部管理层次太多，信息反馈较困难
对用户需求预测的准确性不高，会影响生产计划
营销高层管理人员变动频繁引起政策变更太快，不利于稳定发展
无真正的营销策略的制定权（如价格的制定），营销管理缺乏一