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广东宝供储运有限公司

上海分公司

百威业务运作手册

一九九九年八月二十二日

发文编号
文件性质
生效日期
COPY号

新
一九九九年九月一日

分公司经理（签名）：
营运管理部经理（签名）：
质管部经理（签名）：

目 录

前言

组织结构与岗位描述

运输业务
业务内容与服务项目
客户要求
衡量指标
操作程序
检查与考核

仓储业务
1、业务内容与服务项目
2、客户要求
3、衡量指标
4、操作程序
5、检查与考核

附件

月度会议总结9、出仓单
《船运委托书》样模10、《货卡》样模
《码头与车队交接表》11、事故处理结果
《车队与仓库交接表》12、投诉处理情况
《装卸作业单》13、客户的客户欧亿·体育（中国）有限公司
《短驳作业单》14、产品的规格清单
仓库《装卸作业单》
进仓单

前言

为了确保业务操作都达到公司的要求和标准，满足或超越客户的需求，制定本手册，明确上海分公司团队的工作目标，每一个岗位的职责，每一项业务操作流程和程序，业务操作的衡量指标与考核，使我们的业务运作的管理和操作规范化，程序化，标准化，从而保证业务运作的质量，提高工作效率，提高客户服务的满意度，最大限度支持客户的生意发展。

“贯彻落实”将是一个关键，每一个岗位的员工必须接受培训和严格贯彻执行本“手册”，在业务操作的每一个环节，每一个步骤，履行其岗位的职责，按照“手册”中的业务程序进欧亿·体育（中国）有限公司务操作，以保证每一次业务运作达到衡量指标。

本“手册”所描述的业务运作管理和操作的规范，是公司的“业务营运管理系统”在“百威业务”中的一个具体表现。由上海分公司营运部负责草拟和实施，由公司营运管理部审核，质量管理部批准。

组织结构与岗位描述

1、岗位设置示意图：

2、岗位描述

营运点负责人：
职务名称：营运点负责人
直接上级：分公司经理
直接下级：运输主管，仓储主管
本职工作：领导运作点全体员工，通过对运作点的内部管理和对各项业务操作管理及资源的运用；完成分公司下达的各项业务运作，达到各项工作的衡量指标。

岗位职责：
根据分公司设立的工作目标，制定运作点的工作计划并组织实施；
对运作点的所有业务运作的结果负责，检查和控制各项业务操作的过程和结果；
指挥和协调仓储业务与运输业务之间的运作，提高每一个岗位员工的工作效率；
保证业务运作资源，确保各项业务操作的正确完成，并采取措施降低业务运作的成本；
了解掌握客户的业务需求和相关规定，保持与客户的良好沟通和合作伙伴关系；
直接管理业务供应商，确保供应商的操作达到公司的业务标准和要求；
管理业务单证/报表，及时完成业务费用的收支结算工作；
岗位职权：
指挥权：营运点的人员设备等的运用；业务运作。

批准权：直接下级的工作计划；业务报表
检查权：下属各岗位的工作的检查；业务运作的各环节；供应商的管理
考核权：直接下级岗位的考核；业务供应商的业务考核。

岗位考核：
业务运作的衡量指标：
（1）仓储业务：
库存准确率：100%
仓库利用率：70%（平房仓）；60%（楼房仓）
在库残损率：0%
进出仓能力： 分钟/2T车；分钟/5T车
质量保证能力（GMP评估）：95%+
运输业务：
货物到达进仓及时率：98%+
残损率：0
准时回单率：98%+
运输工具合格率：100%
发运及时率：99%+
业务信息系统的数据录入：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
业务单证处理（填写，传递）：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
业务成本控制：每项业务运作的每月支付单位成本必须低于成本控制指标。

运输主管：
职务名称：运输主管
直接上级：营运点负责人
直接下级：运输业务员