第一部分：总体战略规划管理流程

一、管理概要
（一）管理项目界定：
1、集团3-5年乃至更长期的企业战略与发展规划研究制定工作。

2、集团年度经营计划研究制定工作。

（二）管理目标：逐步使集团年度经营计划和中长期战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化，为集团实施绩效管理和增强持续盈利能力提供依据与基础。

（三）管理部门：
1、战略规划研制工作由战略规划部负责。

2、年度经营计划研制工作由计划财务部负责，战略规划部配合。

（四）涉及部门：
1、集团总部所有部门。

2、集团所有全资与控股公司。

（五）管理要点：
1、战略规划具有全局性、战略性、前瞻性，对年度经营计划发挥指导作用。

2、年度经营计划是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据，是全集团年度业务经营工作目标、指标和对策建议的集合。

3、战略规划和年度计划的研制工作是开放系统，工作范围既涉及内部系统又要考虑外部环境，因此必须坚持集思广益、博采众长。

4、战略规划与年度计划的制定是从上到下、从下到上统一认识的往复过程。

5、战略规划和年度计划一定要有可实施和操作性，要与集团系统的组织管理能力、技术能力、人才结构等相匹配。

6、战略规划必须根据集团内外部环境的变化发展加以滚动调整，并及时体现到年度经营计划中。

二、管理工作程序
集团总体战略规划研制工作管理流程，分为管理程序和管理流程图两部分，管理程序是管理流程图的文字说明。

总体战略规划管理程序从工作阶段划分，可分为六个工作阶段。管理工作程序如下：
（一）准备与部署阶段
1、根据集团董事会决议，拟订战略规划研究方案和工作计划。

2、组建战略规划研究工作领导小组和工作班子。

3、召开集团会议，部署总部各部门和全资、控股公司战略规划的研究与制订工作。

（二）基础研究与专题研究阶段
1、战略规划部完成宏观形势的研究与分析报告。

2、战略规划部完成相关产业竞争环境和发展趋势研究分析报告。

3、各全资、控股公司根据集团部署，在全面总结企业前期发展状况、分析竞争环境变化的基础上，提出各公司中长期发展的规划设想方案，并提交集团战略规划部（同时报备运营管理部）。

4、集团各业务和职能部门完成分管业务的发展规划设想方案，并提交战略规划部。

（三）总体研究阶段
1、集团战略规划部对各部门、各业务板块提交的研究报告、方案设想、测算欧亿·体育（中国）有限公司进行综合分析和评估论证。

2、战略规划部根据集团的宗旨、使命和发展愿景，以及集团董事会提出的原则建议，完成集团总体战略思路、发展目标、指标体系、发展重点和对策措施的研究与讨论，并形成包含战略规划框架、基本思路、发展目标和指标及对策要点在内的初步方案。

3、战略规划部邀请国内外著名顾问公司和专家学者，研讨、咨询集团总体战略规划初步方案。

4、集团战略规划研究领导小组召集由各部门负责人和各主要公司领导参加的各种形式座谈会，对集团总体战略规划初步方案进行讨论，并就总体战略规划与各业务板块规划的衔接进行沟通和对话。

（四）方案成稿、质询、修改和审定阶段
1、战略规划部根据各方面对总体战略规划初步方案的反馈意见，对初步方案进行调整和修改，并完成集团总体战略规划方案的撰写工作。

2、战略规划研究领导小组召开质询会，广泛听取集团内外各方面对规划方案的修改意见。

3、在不断修改、完善的基础上，战略规划研究领导小组将规划方案正式提交总经理办公会、董事会讨论和审定。

（五）实施与监测反馈阶段
1、集团董事会审定通过后，召开集团工作会全面部署战略规划的实施工作。

2、各部门、各公司根据集团战略规划修改、完善各自的发展规划设想，并将最终形成的战略规划方案报集团董事会或总经理办公会审批。

3、根据集团战略规划方案制定集团及各公司、各部门年度经营计划与工作计划，经集团董事会或总经理办公会批准后全面实施。

4、战略规划部会同运营管理部、计划财务部全过程跟踪、监测战略规划与年度计划的实施情况，及时反馈实施进展情况，对实施中的问题进行分析研究。

（六）滚动调整和完善阶段
1、战略规划部每年底要总结、评价战略规划的实施结果，根据外部环境和内部条件的变化，提出调整战略目标、规划指标和对策措施的建议。

2、经集团董事会批准，战略规划部应会同计划财务部依据战略规划调整的原则意见，研究制订下年度集团经营计划。

三、管理流程图（见下一页）

第二部分业务板块战略管理流程

一、管理概要
（一）管理项目界定
1、业务板块分为四种类型：
（1）指标管理型企业
（2）扶持型企业
（3）培育型企业
（4）效益监控型企业
2、业务板块3－5年公司战略与发展规划和年度经营计划的研究制定工作。

3、业务板块战略规划实施的追踪、监测和调整，战略决策和重大项目的评估与论证。

（二）管理目标
1、确定集团业务板块的使命、战略定位和发展目标，奠定核心主业的产业和市场地位，强化业务单元组合的绩效，提升企业竞争力和品牌价值。

2、促进集团各业务板块中长期战略规划和年度经营计划研制工作的科学化、规范化、制度化，保证总体战略与分战略规划的一致性。

3、通过加强战略规划实施的监控，确保业务板块战略决策取向的正确性和业务组合的绩效。

（三）管理部门
1、业务板块战略规划的研制工作，由各业务板块承担具体组织实施落实，战略规划部负责指导和管理，运营管理部配合。

2、业务板块年度经营计划的研制工作，由运营管理部负责指导和管理，计划财务部、战略规划部参与和配合。

3、业务板块战略规划和年度计划实施的监控、调整和绩效管理，由运营管理部负责，战略规划部参与和配合。

（四）管控要点
1、指标管理型企业：战略定位、发展目标、规划指标的制定及实施绩效的评价。

2、扶持型企业：战略定位、发展目标及规划指标；市场定位和经营策略；核心能力培育；实施过程的政策支持和绩效的评价。

3、培育型企业：战略规划内容的全部要点；战略决策和重大投资与整合重组项目；实施过程的政策、技能、资金支持和绩效评价。

4、效益监控型企业：规划目标、效益指标、净资产价值指标的制定及实施绩效的评价。

（五）管控深度
1、指标管理型企业：参与战略规划的论证；战略规划要点的评估、调整和审核；实施绩效的监控与考核。