问鼎国寿企业家的任督二脉！慎点！ （本文内容为收展，营销系列亦可借鉴） 培育是国寿企业家们迈向未来的一个举动，做大做强从培育开始，从一家分店的开启进入裂变模式，收割式的实现收入倍增。如果把组经理的直辖组经营比喻为一家直营店，培育即为各个分店，以此形容收展主管各职级的最低配置： 1名组经理拥有1家直营店；（1家店） 1名高级组经理拥有1家直营店+1家分店；（2家店） 1名部经理拥有1家直营店+3家分店；（4家店） 纵观来看，其实你会发现团队发展在基本法规划中是是以组为基本单位，成倍式增长，所以我开篇说“培育是一切的开始，是迈向未来的第一步！” 1名高级部经理拥有1家直营店+7家分店（8家店） 1名资深部经理拥有1家直营店+11家分店（12家店） 1名区域总监拥有1家直营店+15家分店（16家店） 1名高级区域总监拥有1家直营店+31家分店（32家店） 主管们的担忧？（平级培育） 1、能否承受分店开启时造成直辖组利益下降？ 2、新店带走一批直辖组人力，能否承受更大的考核压力？ 以下为大家带走两大担忧。（以培育组为例） 1、培育组津贴： 请看基本法第八十四条： ①各级组经理直辖组人员晋升为组经理时，自晋升之月起，每月按晋升的组经理直辖组FYC的比例计发直接培育组津贴；②各级组经理直接培育的组经理直辖组人员晋升为组经理时，自晋升之月起，每月按晋升的组经理直辖组FYC的比例计发间接培育组津贴。 第一大担忧 ？ 培育津贴比例如下表： 分析：我们都知道组经理的直辖组津贴是根据直辖组成员的FYC总和去确定计提比例的，而直辖组FYC在3.2万以下的津贴比例只有12%，还低于第一年直接培育组津贴比例13%，而这13%是不看FYC多少，一年内每个月均以13%计提，从这点来看培育有可能为你创造更高价值的收益！ 除此之外，且看基本法当中职务津贴后非常不起眼的一小段文字： 组经理直接培育新的收展组时，6个月内直辖组业绩责任额达成80%，当月新单业绩得分按100分计算；否则按80分计算。 上段文字的意思是若你是A，直接培育一个组B，A直辖组只要达成80%的业绩责任额即可按拿到一半的职务津贴（业绩责任额日常考核分权重为50%），即使A直辖组0FYC，那么也会保底拿到25%的职务津贴，这简直是抢劫！！意味着一名金质组若培育了一名组，那即使接下来他的整个直辖组6个月都不干活，这名主管最少能拿到450元的职务津贴。 所以，第一大担忧迎刃而解...... 第二大担忧？ 考核问题？其实更不是太大的困扰，因为在维持考核方面可是有1年的回算的！ 且看基本法第二十九条：培育回算！ 各级收展主管的团队中分离出新的团队时，被培育团队的业绩、人力、架构指标可以回算给培育人用于职级维持考核计算，被培育人为组经理的，其直辖组人力、业绩可回算给培育人用于直辖组业绩、人力计算，回算4个考核季，第1、2个考核季回算100%，第3、4个考核季回算40%。 什么意思呢？也就是说我培育一个新组，上半年考核时，下面的组的业绩和人力等同于还在我的直辖组当中，供我考核业绩和有效人力，下半年考核时，下面的组的业绩和人力按实际*40%回算给我，非整数按四舍五入计算。 一年的时间足够让你再度搭建起直辖组！在收展基本法当中，即引导你从普通的高级组经理发展到银质高组、金质高组，然后再度走上培育路，迈向部经理职级。