组织发展全预算执行落地要点 回顾与复盘 全预算执行关键动作梳理 分层面谈实施要领 01 02 03 目录 CONTENTS 回顾与复盘 01 发展经营 组 织 发 展 全 预 算 以国寿企业家 理念为统领 考核经营 预 收 警 入 辅 分 导 析 基本法 以懂法为前提，以守法为基础 外勤主导 收入经营 周 专 题 制度经营3.0体系，以懂法为前提、以守法 为基础，以培养合格国寿企业家为目标，围绕 发展经营、收入经营、考核经营三大主线，分 为组织发展全预算、预警辅导、收入分析、周 专题四项核心动作。 组织发展全预算在四项核心工作中处于引 导性地位，是制度经营工作展开的重要前提 组织发展全预算在制度经营3.0体系中的引导地位 组织发展全预算的概念 内涵 组织发展全预算（简称全预算），是针对现有团队（个人）情况，运用 制度资源（《基本法》等)，拟定团队目标（组织发展、盈利模式），并 追踪达成的过程 核心要领 各级主管把团队的发展目标，转化 为团队成员个人的目标，通过帮助伙伴 达成个人目标，来实现团队的目标！ 关键词 全：全员参与； 预：盘点资源，确定目标 算：制定规划，追踪达成 组织发展全预算的意义 通过全预算管理，团队成员都有明确的目标、共同的责任担当、清 晰的路径，形成团队共同的目标愿景，大家为之而努力。同一的指引方 向，也使团队更具凝聚力，能够使伙伴的努力形成合力，提高整个团队 的绩效水平 无目标的团队 有目标的团队 组织发展全预算的基本思路 通过确定自己的收入目标、发展目标，盘点团队现有资源（人力资源、客 户资源、制度资源），拟定每个作战单元的任务目标，并面谈落实；督促指导 每个经营单元分解自身目标，汇总各单元目标，形成团队经营计划；追踪每个 单元的目标达成，从而保证团队的目标达成 确定目标 分解目标 制定计划 追踪达成 收入目标 发展目标 盘点资源 组织面谈 达成共识 分解目标 目标传递 确定目标 制定行动计划 明晰路径 汇总成团队计划 个人目标追踪 团队目标追踪 组织发展全预算执行中的误区 “组织全预算就是目标分解” 在执行中认为组织发展全预算就是做团队发展目标分解，把公司 队伍目标简单的分解给团队主管 导致的结果：分了目标，没有意愿，形不成合力 制度经营的内在驱动作用无法发挥 组织发展全预算操作中面临的难点 技能 不足 缺乏 标准 效果 不佳 难以取得应有效果 执行人技能不足和缺乏标准化动 作导致难以取得相应效果，工作 流于形式，难以追踪，执行落地 难 执行人技能不足 在进行组织发展全预算操作中，因执行人技能不足，导 致流程有偏差。 没有标准化可复制性动作 不知道怎么做组织发展全预算，没有标准 化可复制性动作，缺乏科学性、规划性 如何解决？ 本次组织发展全预算优化方向 关键动作立体呈现 通过全流程的梳理，明确了组织发展 全预算落地操作的标志性动作，容易 操作，复制性强，便于各级公司检视。 系统支持点击可见 提供电子架构图生成系统，增强时 效性，提高工作效率。（后续开发） 组织发展双线拉动 丰富预算经营的内涵，将单一晋升单 线拉动转化为“ 晋升+做优“双线拉 动；细分三类人群，提高面谈的针对 性和效率。 面谈工具一目了然 根据人群分类，提供操作手册、 面谈“明白卡”、面谈逻辑等 支持工具，简化操作过程。 易于操作 便于检视。