内训课程安排 第一天： 上午：成本管理战略篇 1、外面的世界—看看业界关注的成本管理核心 2、从投资者、市场、企业业绩与生存等角度来看，系统的成本管理是必须的，不存在选择的余地。 3、如何从价值链和战略角度看成本规划问题 目的：让大家有系统的、前卫的全民成本管理意识和认知 内训课程安排 第一天： 下午：目标与责任成本管理体系的介绍 1、目标成本建立的思路、基本点 2、动态成本管理的核心 3、责任成本如何分解 4、正反案例的分析解读 5、现场提问与解答 内训课程安排 第二天： 上午：成本管理支持体系的介绍 1、授权、架构与流程体系 1）万科模式介绍 2）民企模式介绍 3）谈谈本企业遇到的问题与解决方案 2、专业支持体系 内训课程安排 第二天： 上午/下午：从各专业端口管理看成本管理的实践 1、营销策划阶段的成本策划 2、设计阶段的成本限额落实 3、招投标阶段的成本控制 4、合同管理中的成本管理 5、合作方管理中的问题 6、项目现场管理中的成本管理 内训课程安排 第二天： 下午：搜集企业需求，与企业一起拟定下阶段成本管理的重点与计划 特别说明： 本课间将相关内容都链入了，两天时间肯定讲不透，企业可以选择菜单。 本人希望有更多的时间让大家思考，提问，帮助企业解决更多的问题 成本管理精细化管理之---- 房地产企业全成本管理 ---责任成本管理体系的实践 第一章 房地产企业成本管理 战略篇 宏观形势： 外面的世界 房地产企业面临着什么？新政---- 土地 金融 预售 自有资金 开发 欧亿·体育（中国）有限公司门槛提高了 冰火两重天 知名地产企业的净资产规模比较 “一直以来，外界习惯于以30%的增幅来预计万科的业绩增长。而实际上，最近万科已连续三年盈利增长超过50%。” 万科最近几年的高速发展，就如同跑长跑，前些年我们做了很多准备工作和铺垫，现在自然而然就快起来了。万科的销售收入从30多亿到100亿，用了5年时间；从100亿到200亿，只用了去年1年时间。 2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到14.48%。 2006年，万科最引人注目的是其商业模式的改变，提出了资源整合的概念，即借助品牌、管理和融资优势，越来越多地通过有条件合作方式获取项目资源。年报显示，万科全年新增规划中项目1201万平方米中，约60%的资源是通过各种合作方式获取，其建筑面积达到2005年合作获取资源的2.29倍。 2007年到2008年，万科还在既定的高速发展期。2008年之后会走多快？要看我们新一轮准备工作有多充分。但我们的脚步始终不会停下来，我们是在发展中变革，在行进中调整，来不断适应新高度的要求。 2006年万科改进了管理架构，2007年又提出了“精细致远”的变革主题。总的来说，房地产欧亿·体育（中国）有限公司经营比较粗放，管理水平普遍还比较低。我们要向制造业学习，让管理更精细化。 回顾万科2006----- 房地产企业 政策 客户 资本 市场 法律 资源 舆论 社会 举牌案例 欧亿·体育（中国）有限公司竞争激烈 宏观经济调控 企业利润趋薄 管理精细化 管理出效益 环境形势告诉我们： 强化成本管理势在必行！ 房地产企业的成本战略 高速 扩张 百年 老店 赚钱 持续 发展 企业的定位决定了企业的成本策略 盈利 顾客价值 品牌 持续发展 企业文化直接影响企业的成本策略 万科中海金地合生民企 一、从企业战略到成本策略：。。。。。。