物流及供应链管理第十章 采购与供应决策 物流决策的三角形 客户服务目标 产品 物流服务 信息系统 运输战略： 运输基础知识 运输决策 库存战略： 预测 仓储基础知识 库存决策 采购与供应决策 仓储决策 选址战略： 选址决策 网络规划流程 第十章采购与供应决策 一、供应渠道中的协调 二、供应计划 三、采购 一、供应渠道中的协调 思考： 为什么需要进行供应渠道的协调？ 企业中的采购活动与生产运作、营销活动存在哪些冲突？ 采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投资…… 采购 生产 销售 一、供应渠道中的协调 P332例子 案例启示： 生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资，仅靠追加运输能力来解决问题的做法并非最佳，重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。 由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖反现象，因此它们之间的充分协调至关重要 二、供应计划 物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要： 按需要时间随时供应，不断调整供给时间使得物料的供给与生产的需求步调一致。——物料需求计划 持有库存来满足生产需求，利用补货规则来维持库存水平。 许多公司同时使用上述两种方法。 例子P333 90%的零部件从库存获得，10%的高价值关键部件按需要随时供应 采购部门的职责 选择货源 制订订货程序 就价格和销售条件与供应商进行磋商 确定所使用的运输服务 估计提前期 实践中，采购应与生产部门配合，对供应渠道中物料的流动制定计划。 生产计划与物料供应之间的关系？ 生产计划与物料供应之间的关系 生产 计划 物料 清单 销售 客户 订单 销售 预测 下达生产命令 比较 供应渠道 供应商位置 运输服务 订单处理过程 供应商 库存 采购 订单 供应生产 补货供给和客户订单 缺货清单 缺货时或根据库存要求 向供应商发出采购订单 二、供应计划 1、适时供应计划（JIT） 2、看板（KANBAN） 3、需求计划 4、物料需求计划的运作机制 5、适时分拨计划 1、适时供应计划（Just-In-Time Supply Schedaling） 目的： 使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的货物。（三适当） 首先在日本得到广泛应用。 定义： 一种整个供应渠道对生产/客户需求同步反应的理念 适时供应计划的特点 与少数供应商和运输承运人保持密切关系； 信息在供应商与买方之间实现共享； 频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平； 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性； 高质量目标 适时供应计划与传统的库存供应比较 适时供应计划的应用案例（GE） 适时供应计划的应用要求： 改造原有车间的设施布局（增加物料供应的门） 在装配车间附近搭建预备仓库 减少供应商和承运人的数量 要求供应商所在地点距离不超过300英里 向供应商提供未来的生产计划 …… 2、看板（KANBAN） 丰田汽车公司的生产计划系统，最著名的适时管理范例； 一个以看板卡片为基础的生产控制系统； 看卡（KAN Card）指示工作中心或供应商生产一定标准数量的某种产品； 板卡（BAN Card）要求把标准数量的零部件或半成品运送至工作中心； 公司利用上述卡片来启动生产过程和物料流动 看板的特征 利用库存控制中的再订货点方法来确定标准生产/采购量，系统的生产启动成本相当低，提前期很短； 看板的生产进度计划可以做到： ABABABABABABABABABABABABABAB 而传统的生产进度计划： AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB 可预测性大大提高； 频繁送货但运输费用得到控制； 订货量小，库存水平低； 制造商与供应商之间高度协作，保证获得满意的产品和物流绩效水平 看板/适时供应计划与以库存供应计划的比较 3、需求计划 70年代中期形成物料需求计划（MRP）； MRP主要用来对那些根据客户要求定制的高价值零部件、原材料和辅助材料进行计划，而其物料需求往往是已知的； 目的在于尽量避免持有物料库存； 通过提前订购来消除对库存的需求，精确安排物料运送时间以满足生产需求 4、物料需求计划的运作机制 P339例子： 某钟表公司生产A、B两种款式的产品，使用同一种机芯，每周更换机芯的独立需求为100个，机芯按最低采购量从外部采购，未来八周两种产品的预计需求量： 关于物料需求计划的案例 A： 最小生产批量=600 生产周期=1周 现有库存量=500 计划入库量=第2周600 B： 最小生产批量=350 生产周期=2周 现有库存量=400 计划入库量=0 机芯： 最低采购订货量=1000采购提前期=2周 安全库存量=200 现有库存量=900 维修服务的零部件需求量=100 关于物料需求计划的案例 问题： 何时向供应商下达采购订单？ 订货量多少？ 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看